在中国，本田的打法变了

“对本田而言，中国市场的意义早已不止于销售，更是推进电动化与智能化变革的重要市场，这一点今后也绝不会改变。未来本田将一如既往地深耕中国市场。”日前，本田中国本部长五十岚雅行以此回应外界对本田在华走向的关注。

这番表态，也折射出合资车企在国内车市变局之下的思考与抉择。2026年，国内汽车行业已经步入存量竞争与结构调整交织的新阶段，终端价格博弈常态化，不少车企陷入增收不增利的经营困境。汽车行业沿着“淘汰赛已深化、转型战正攻坚、技术战定胜负、AI战决高下”的主线演进，技术实力与AI能力，正成为区分车企市场竞争力的关键标尺。

中国车市的竞争规则已经变了。过去合资品牌靠全球车型导入即可立足的时代正在远去，能否在本土完成从产品企划到技术落地的全链路闭环，成为新的分水岭。

面对行业环境的剧烈变动，本田正通过一系列系统性举措回应市场变化：以“新能源全面加速、燃油车稳中求进”的双轨战略为方向，以“中国技术、中国成本、中国速度”为抓手，对事业体制、商品规划以及品牌价值进行重构，以此夯实自身在中国市场的根基。

按照规划，未来两年本田将向中国投放11款车型，Momenta领航辅助驾驶、华为鸿蒙座舱也将从2027年上市新车开始逐步上车。可以看到，本田正在从底层逻辑层面出发，调整自己适配中国市场的发展路径。

深耕中国市场 的战略定力与“双轨”节奏

理解本田这一轮调整，需要先看清一个前提：中国市场对本田意味着什么。五十岚雅行给出的回答是——不止于销售，更是推进电动化与智能化变革的重要市场。

这并非空谈。中国在产销规模上已是全球最大，同时在新能源与智能化转型上速度最快，凭借极强的创新活力、丰富的人才储备以及高效的产业链，竞争早已从单一产品延伸到技术、效率与体系能力的全面比拼。

而五十岚雅行的表态，背后也有一系列事业层面的制度调整作为支撑。为提升运营效率，2025年东风本田发动机公司并入广汽本田全资子公司，实现发动机业务与整车制造一体化运营；2026年7月，广汽本田顺利完成合资合同续约，进一步稳固在华事业底盘。体制调整的目标十分明确，就是加快实现从产品企划到开发、生产全链条的本土化落地，充分调动中国本地技术、供应链与人才资源，减少过去跨地域决策带来的效率损耗。

在此基础上，本田提出了四轮事业战略重构的核心方向：充分结合中国在技术、供应链和研发人才方面的资源和优势，加快实现从产品企划到开发、生产的全链路中国本土化进程。换言之，不再是把全球车型拿到中国来卖，而是让中国市场的需求从源头驱动产品定义。

这一思路在产品层面的直接体现，就是“新能源全面加速、燃油车稳中求进”的双轨战略。按照规划，未来两年本田将向中国市场推出11款车型。

新能源一侧，核心逻辑是“借力加速”。本田将从2027年起推出第一款搭载包括动力单元在内的中方合作伙伴技术的新能源汽车，采用中方合作伙伴、合资公司与本田三方联合开发的模式，并在此后快速扩充产品阵容。与此同时，由中方本土研发负责人主导的本田自主电动化产品也在同步推进。两条路径相互补充，目标是在新能源主赛道上尽快形成有竞争力的产品矩阵。

燃油车一侧，核心逻辑是“精进稳盘”。中国市场地域广阔、需求多元，在部分地区，燃油车仍有相当规模的用户基础。本田的策略不是简单维持，而是通过扩充搭载新一代混合动力系统的车型阵容，并摆脱以往直接将全球车型导入中国市场的模式，为中国用户提供更具针对性、更契合中国市场需求的混合动力产品。近年来中国自主品牌在混动车型中已经实现了与电动产品相近的功能和用户体验，这一趋势也为本田的混动产品方向提供了参照。

双轨战略的关键在于节奏：新能源要速度，燃油车要厚度，两条线各自解决不同问题，最终服务于同一个目标——在稳住基盘的同时完成转型。

以“中国技术、中国成本、中国速度” 重构本田特色

如果说事业与商品战略回答了本田在中国市场要做什么、投放哪些产品，那么研发体制改革，则要解决怎么做、效率如何、成本如何，以及最终构建怎样的品牌价值的核心命题，也是本轮改革最具实质意义的一环。

本田对此有清醒的自我认知。本田中国执行副总经理伊藤裕直坦言，面对中国汽车市场的深刻变化，过去的本田未能快速做出响应，应对措施也不够充分，没能及时提供真正符合中国消费者期待的产品。

正是基于这一反思，本田确立“中国技术、中国成本、中国速度”的核心方针，希望解决三大现实问题：用好中国本土供应商技术资源，让产品价格贴合国内消费预期，对标本土企业实现更快的产品迭代。具体为五大方向的研发变革，多项量化指标也随之清晰。

第一，中国产品技术，中国自主决策。改革的核心是扭转过去研发决策权高度集中于日本总部的模式，面向中国市场的车型，技术取舍、产品定义全部放到本土研判落地。智能化合作已经率先落地，本田已与Momenta、华为达成战略合作，Momenta领航辅助驾驶能力、华为鸿蒙座舱将从2027年上市的车型开始批量装车。伴随决策链路下移，整体研发周期较以往缩短近一半，同时扩大本土供应商采购范围，进一步压缩单车成本。

需要说明的是，这里的“缩短近一半”主要指产品开发周期，而非技术开发周期。本田内部品质评价体系与产品开发评价体系彼此独立运行，无论开发如何提速，一旦涉及品质或安全问题，品质部门拥有叫停权。这一机制保证缩短研发周期的同时，不牺牲安全与品质；本田希望在确保安全和品质的基础上，兼顾研发效率与成本控制。

第二，建立以中国员工为核心的运营体制。依托本田技研科技（中国）多年积累，本土团队已经具备独立开发电动平台的实力。本轮改革最值得关注的变化，是正在开发的全新电动产品，首次启用中国员工担任项目负责人，新车计划2027年内上市。同时，研发部门现地管理人员占比提升约30%，鼓励本土团队自主调研需求、输出方案、开展决策，缩短供应商对接、内部审批的链条。

第三，充分活用中国资源。供应链层面设定明确目标，2028年上市车型本土采购率计划提升至99%以上。一方面吸纳国内成熟零部件与智能化方案，通过通用化零部件削减研发工时与制造成本；另一方面，本田也在重新审视自身开发标准，在拥抱本土资源的同时守住安全、品质的底线。

本田方面强调，对于99%这一目标，不会单纯追求数字达标，核心仍是以“造更好的车”为出发点推进采购。只要是在中国本土具备成本与价格竞争力的供应商和技术，都会积极探讨。对于零部件采用标准，本田仍要求同时满足本田品质标准、中国客户品质期待以及中国GB法规要求，品质底线不会因本土化而放松。

第四，充分活用中方合作伙伴平台。2027年本田将推出首款搭载合作方动力单元的新能源车型。采用中方伙伴、合资公司、本田三方联合开发模式，借助成熟平台降低开发投入，再叠加本田整车调校、品质管控的积累，打造适配国内消费偏好的新能源产品。

第五，打造本田品牌独特价值。如果说前四项改革解决了技术来源、决策效率、成本结构和开发平台，第五项措施则回答一个更根本的问题：当中国资源和技术被充分整合后，本田品牌如何进化？答案不是推翻既有优势，而是融合。

本田将“安全、品质、驾驶乐趣、空间价值、设计”等长期积累，与本田自研的“Honda AI Agent”智能座舱及中国智能化技术结合，推动三重体验跃迁：车内时光从“消遣”走向“创造”，车内空间从单纯“移动途经点”升级为“生活空间”，人车关系从相互独立走向深度互联。这套AI座舱可以读懂用户复杂指令、主动提供陪伴，后续依靠OTA迭代，结合座舱数据、用户偏好持续打磨个性化用车体验

综合来看，新时期本田的竞争逻辑，就是传统造车底蕴叠加中国本土的技术、成本与速度优势，打造本田的新优势。2027年将成为改革成果集中落地的关键节点：华为、Momenta赋能的智能化新车、本土团队主导的自研电动车、基于合作方平台打造的车型将集中登场，一系列改革举措的实际成效，也将正式接受消费者的检验。

五十岚雅行与中国市场的缘分始于1999年，在北京、上海、广州等的任职经历，让他亲历了中国汽车行业近三十年的蓬勃变迁。从市场的见证者转变为变革的推动者，这种份身份的切换，恰恰映照出外资车企在全新产业周期下的思考：过往积累的市场口碑与技术实力不是躺赢的资本，而是面向未来竞争的坚实起点。

从事业体制整合到双轨产品布局，从研发全链路本土化到品牌价值重构，本田此番调整的路径已经清晰。它选择了一条务实且有针对性的路径：不回避问题，不固守旧模式，以中国技术、中国成本、中国速度重塑竞争力，同时守住安全、品质、驾驶乐趣等品牌底色。

这套改革思路，为合资品牌如何适配中国市场提供了一份可供观察的样本，也让外界有理由期待本田交出更贴合中国消费者需求的答卷。

文/林远