实体店还在，可旧的卖货逻辑已经失效

遍地的打折清仓，不只是营销手段，更是传统零售模式的风险释放。市场变化加快，叠加AI带来的消费波动，零售商独自承担库存预判的代价越来越高。把门店转型为平台，重新分配风险，或许是实体业态的重要突围方向。

季末走进一家百货商场，随处可见的标语都诉说着一个熟悉的现实：直降40%！直降60%！清仓大促！

零售商往往把这类打折清仓视作战术层面的问题，归咎于选品失误、营销活动效果不佳或是天气等外部因素。但换个角度看，打折其实是一种无奈的坦白，暴露出传统零售模式的固有弊端。

在经销商模式下，零售商要在市场需求尚未明朗时就锁定库存，独自承担预判失误的全部风险。一旦判断出错，就要承受利润缩水、品牌价值受损的代价。采用这套模式，零售商常常背负超出自身承受能力的风险。

门店关停的数据，从更大层面印证了这一现状。科思特研究机构统计，2024年美国共计关闭7325家门店，创下2020年之后的最高纪录；2020年当年关闭门店数量接近一万家。仲量联行的数据显示，2024至2025年初，已官宣关停的线下门店总数超过9900家。

很多人看到这些数据，就断定实体门店正在走向消亡，这个结论其实并不成立。新开门店的规模依旧可观，不少空置铺位也被更有竞争力的新业态接手。种种迹象表明，并不是消费者抛弃了线下门店，而是零售商业模式正在迭代。

只要能把便利性、性价比、服务、消费体验或是独特品牌资源有机结合，线下门店依旧可以蓬勃发展，只不过这套组合方案一直在动态变化。固守传统经销商模式的门店却压力重重，如今市场需求越来越难以预判，这类门店背负了过重的库存风险。

这并非新一轮的周期轮回。斯坦利·霍兰德1960年提出经典的“零售之轮”理论：新型零售业态起步时，往往轻资产、低毛利、主打低价，以此作为挑战者入局；之后会逐步升级，抢占优质地段、增加配套服务，成本与毛利随之抬升，最终又会暴露短板，被下一批低成本新入局者冲击。这一循环至今仍在上演，百货商场、购物中心、折扣店、品类杀手店、大型仓储卖场、电商平台，都轮番经历过这个过程。

真正的问题不在于实体门店

零售商迫切需要思考：是否必须被动跟随这一轮轮循环。我们的观点是，大可不必。

想要跳出零售之轮，零售商不能再把每一种新业态简单当成卖货的新手段，而要把零售理解为一套风险分配平台。问题的根源不是实体线下业态，而是这套旧模式：零售商需要提前大量采购库存，对成千上万的SKU做需求预测，吞下预判错误带来的全部成本，久而久之还会培养出消费者等待打折才下单的消费习惯。

过去市场增速平缓、市场格局相对集中，经销商模式带来的风险尚且可控。放到当下，风险的破坏力被无限放大。消费者偏好更迭更快，品牌生命周期大幅缩短，社交媒体短短几天就能催生一股消费热潮，也能让一款产品迅速遇冷；全渠道运营又进一步提升了业务复杂度。传统经销商模式，迫使零售商依靠可靠性越来越低的信息，做出高风险的备货决策。

数据分析、快速补货系统、AI预测、需求感知工具，能够起到改善作用，但无法解决结构性矛盾：做库存决策的主体，往往离真实的单品市场需求很远，同时也缺少充分的激励，去把每一款产品的经营做到最优。

将库存决策向需求端靠拢

想要缓解供需错配，主要有两条路径。

第一种，延迟备货决策：小批量下单，观察市场真实需求之后，再大规模补单。这需要实时的需求分析能力，同时具备就近采购供货的条件。

第二种，把决策权交给更懂产品的一方。品牌方往往比零售商总部采购部门更了解自身品类、产品组合、价格梯度以及消费者信号。一名零售商采购人员，可能要对接几十个品牌、成百上千个SKU；而品牌只聚焦自家产品线、自有客群以及对应的市场信号。这并不是说零售商要放弃判断，而是应当反思：集中式采购，是否永远是承接市场需求风险的最优选择。

把门店打造成平台

正因如此，店中店模式的价值，值得美国市场给予更多重视。店中店模式下，零售商提供客流、场地空间、消费场景与触达客户的渠道；品牌自主运营专属区域，通常可以自主决定产品组合、库存、服务、陈列以及定价。零售商不再充当经销商，转型成为平台方。

伦敦哈罗德百货就是店中店模式的典型范本，它和全球各大品牌搭建起合作联营体系。董事总经理迈克尔·沃德把这视作自身的竞争优势：入驻品牌可以自主掌管店内专属区域，自行完成选品规划与SKU需求预测。

我们针对店中店模式开展的调研与访谈，解释了这套模式可行的底层逻辑。品牌厂商获得门店内的自主运营权，零售商一方面提升渠道效率与服务品质，另一方面凭借宝贵的客户流量获取收益。品牌厂商能够快速拿到市场反馈，像苹果一样完整掌控分销渠道，却不需要自建线下门店。当门店现场服务具备重要价值，且各品牌之间并不能简单互相替代时，这种合作模式便能发挥最大效用。颇具反差的一点是，实力雄厚的零售商，适当让出一部分控制权，反而可以创造更大价值。

线上零售已经指明方向

线上行业早已走上这条道路。亚马逊、阿里巴巴这类平台，并非全部商品都由平台买断转售。很多时候，平台允许商家直接触达消费者，依靠流量、数据、物流以及平台服务收取服务费。电商代理销售相关研究也印证了同一个战略逻辑：即便平台要放弃一部分定价控制权，代理模式依旧会比传统买断转售模式效率更高。平台的取胜关键，不是攥住每一项产品决策，而是制定公平的参与规则。

线下零售商完全可以借鉴这套思路。百货商场不必只是装修更精致的大仓库，它可以成为实体交易市场：一套经过筛选、有规则约束的平台。品牌承担更多库存风险，零售商聚焦于客流运营、建立用户信任、打磨消费体验，做好品牌矩阵规划。

这也重塑了零售采购员的定位——也就是决定货架摆放哪些商品的专业岗位。传统模式下，采购员是手握大权的中间方，决定采购品类、采购数量，决定哪些厂商可以拿到店内陈列位置。但相关研究表明，采购员岗位容易出现激励机制扭曲。厂商可能通过礼品、招待、差旅福利等方式对采购施加影响。核心问题还不只是个别违规行为，采购岗位本身变成各方博弈的枢纽，厂商和零售商都会试图干预采购人员对市场需求的判断。

完善薪酬体系与管理制度，能够减少这类扭曲现象。但更深层的启示来自结构层面：大量市场需求判断集中在采购员身上，而采购员并不直接对接终端消费者，也不够熟悉对应品类，整套体系就容易出现误判，也容易受到外部因素干扰。平台型零售并非不需要监管治理，只是治理的重心发生改变。零售商依旧有权筛选入驻品牌、设定准入标准、规范客户数据使用方式、处理合作纠纷；只是不必再对每一个SKU承担备货的风险。

精选运营，胜于全盘持有

这并不是呼吁零售商毫无门槛地向外出租场地。管理松散的平台只会沦为杂乱集市，成熟的平台拥有清晰规则：审慎筛选合作品牌，守护消费体验，统筹品牌区域的相邻搭配，设立服务标准，淘汰损害整体定位的合作方。零售商的战略价值，非但没有削弱，反而变得更加重要。

在欧洲和亚洲不少百货商场，品牌专属区域并不是小范围试点，而是核心运营模式。品牌打理自己的专属区域，自主承担需求预判、库存、人员、陈列、定价的责任；零售商统筹整体的消费生态。

美国同样存在这类案例，只是大多停留在局部试点。美妆专柜长期沿用这套逻辑；梅西百货和玩具反斗城达成合作；科尔士与丝芙兰深度绑定；塔吉特尝试引入迪士尼、苹果、CVS、星巴克、沃比帕克、乌尔塔美妆。超市和大型卖场内也进驻了星巴克、麦当劳、药房、银行以及各类服务商。但绝大多数案例里，店中店只是补充玩法，并没有成为零售商的核心底层逻辑。

这种现状理应改变。

对零售商而言，这套模式的好处十分明确：降低库存敞口，减少对打折清仓的依赖，缓和门店之间的价格内卷，打造更有辨识度的消费体验，还能吸引那些想要线下曝光、却无力自建整套门店网络的品牌。零售商盘活客流与地产资源，同时规避预测失误带来的巨额财务损失。

对品牌来说，不必承担自建门店的高昂固定成本，就可以落地线下触点；自主把控陈列，培训导购人员，感知真实市场需求，搭建客户关系。不用投入巨资打造一整套线下门店。同时，零售商主动降价清库存的动机减弱，品牌资产也得到保护。最重要的是，品牌直接感知市场脉搏，拥有充分动力，把产品与消费者的利益放在第一位。

对消费者，利好同样实实在在。品牌自主管控运营，意味着更丰富的选品、更优质的服务、更新鲜的货品，季末疯狂打折的乱象也会变少。消费者走进门店，感受到的是精心筛选的实体市集，而不是清货大卖场。渠道各方目标对齐、渠道冲突减少之后，消费者还有望享受到更实惠的价格。

这套模式适合哪些场景？

打算推动转型的管理者，可以先思考四个问题：

第一，哪些品类预测失误的代价最高？时尚属性强、产品周期短、选品复杂、品牌辨识度高的品类，天然适配这套模式。一个品类的市场波动越大，由零售商独自承担全部库存风险的逻辑就越站不住脚。

第二，哪些领域极度依赖品牌的专业能力？当品牌厂商实实在在有能力优化选品、服务与消费者教育时，店中店的效果最好。美妆奢侈品、时尚服饰、科技数码、眼镜、家电以及各类特色品类都是典型代表。

第三，哪些环节必须牢牢掌握在零售商手中？平台化不等于放任不管。零售商依旧要把控品牌准入、客户服务标准、门店布局、数据管理、纠纷处理规则以及整体消费体验。目标是重新分配风险，而不是放弃对消费者的主导权。

第四，门店之间的恶性价格竞争，是否已经损害所有参与方的利益？当多家零售商都转型为平台，市场竞争格局也会随之改变。举例来说，A平台上的LG产品，不希望和B平台上的LG产品互相压价，因为LG会统一把控两个平台的选品与定价，门店之间的价格厮杀会得到缓解。但与此同时，LG会在所有平台上，和三星展开更加激烈的用户争夺。

更大的挑战来自组织文化。很多零售商依旧把采购选品、押注爆款视作核心能力。这项能力不会彻底消失，但必须迭代升级。未来的零售经营者，不再像赌徒一样做一季又一季的博弈，而更像平台架构师：筛选合作伙伴，设计激励机制，制定规则，动态分配场地资源，衡量整个生态的经营表现。

AI进一步放大变革压力

经销商模式难以为继，还有一个重要推手：AI采购助手的兴起。消费者越来越多把采购决策交给算法，市场需求会变得更加透明，价格敏感度上升，同时波动加剧。AI助手会实时比对产品、价格、用户评价、配送方案，传统的选品、促销手段影响力被削弱。

固守经销商模式的零售商将迎来新挑战。随着AI智能体重新引导消费需求，产品的受欢迎程度瞬息万变，库存预测变得愈发困难，误判市场所要付出的代价也随之攀升，而手握库存的零售商将直接承受这一切风险。

平台模式、代理模式、店中店模式，则提供了抗风险能力更强的替代方案。把库存归属、选品决策向品牌与厂商转移，零售商就可以规避AI驱动下的需求剧烈震荡。随着AI重塑消费购物全链路，从经销商零售向平台型零售的转型进程，很可能会进一步加快。

过去百年，零售行业的革新，往往诞生于零售之轮的底端：新业态凭借低成本、轻资产、少负担入局。而当AI同时重塑供给与需求两端，如果零售商依旧主要扮演买断囤货的经销商角色，背负的库存风险会持续膨胀。那些进化为平台的企业——把风险交给最有能力承接的主体，自身专注运营客流、建立信任、打磨体验、治理商业生态，终将赢得发展机遇。

关键词：

张忠（Z. John Zhang）、托马斯·S·罗伯逊（Thomas S. Robertson）|文

张忠是沃顿商学院市场营销学教授。深耕渠道协同、平台零售、店中店方向研究。托马斯·S·罗伯逊（Thomas S. Robertson）是贝克零售研究中心前学术主任，沃顿商学院市场营销学教授。

周强|编校

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