中国市场失速后，Nike开始重做中国生意

文/王亚琪

编辑/吴羚玮

9月底，金·卡戴珊现身上海。

她此次来华，是为 Nike 与 SKIMS 联手推出的 NikeSKIMS 站台。这一新品牌在中国的首个线下空间落地上海兴业太古汇，瞄准的是女性运动服饰这一正在升温的市场。

几天后， Nike 宣布了一项看起来完全与之相反的动作：

从2028财年开始，Nike 全球业务将从原来的四大区域调整为三个区域。原本独立的大中华区被取消，与亚太区合并为新的 APGC（亚太及大中华区）——Asia Pacific & Greater China。

这很容易引发一个疑问：Nike是不是要降低中国市场的地位？

但如果把 Nike 最近半年在中国做的事情放在一起看，会发现事情没有这么简单。

它确实在降低“中国作为一个独立增长区域”的地位，但与此同时，却在把产品、渠道、零售和消费者运营这些具体生意，进一步往中国本地聚焦。这背后真正发生的变化可能是：

中国已经不是Nike可以单独拿出来讲的增长故事了，但它仍然是一门必须重新做的生意。

增长不能只靠规模，

Nike要换个方式做中国生意

这次Nike的全球业务调整并不只针对中国，而是将全球业务从四大区域调整为三个区域：美洲、亚太及大中华区（APGC）、欧洲中东及非洲（EMEA），其中，北美和拉丁美洲也被合并为美洲区。

从地域上看，新的划分更集中：美洲基本覆盖西半球，EMEA覆盖欧洲、中东和非洲，APGC则覆盖整个亚太市场以及中国。Nike还提了个新的核心目标：“global scale, local speed”（全球规模，本地速度）。言下之意，未来要一边通过更大的区域获得规模和协同；一边把更多决策、责任和资源靠近本土市场。

Nike大中华区总经理申凯希接受澎湃采访时明确表示，本土决策权仍是这次架构调整的核心优先事项，新的架构下，中国团队还将获得更充分的资源和授权。

所以，大中华区从“四大区”里消失，并不意味着中国市场被放到更次要的位置。恰恰相反，Nike正在把“区域管理”与“中国经营”拆开：区域做得更大，但中国市场的具体经营，反而需要更靠近本地。

过去半年，Nike在中国做的一系列调整，正好印证了这一点。

第一件事：先把“在哪里卖、怎么卖”重新抓回自己手里

今年7月，Nike宣布从2027年1月开始重做中国线上渠道。

天猫、京东、抖音将由 Nike 官方旗舰店承担核心线上销售，同时保留 Nike 官网和 Nike App；大量由经销商运营的线上店铺，将退出 Nike 产品销售。

过去，Nike把一部分线上销售交给渠道商，本质上是用渠道覆盖换规模。但经销商的商品展示页、定价和内容并不统一，窜货乱价非常常见。申凯希当时给出的判断非常直接：

“Our marketplace has become so fragmented and cluttered.”

（我们的销售渠道已经变得过于分散、杂乱）

她认为过去的市场过于碎片化，消费者得到的体验“不够一致、不够值得信任”。

所以Nike的解决方案不是继续找更多线上渠道，而是减少渠道数量，让线上商品怎么展示、什么价格卖、消费者看到什么内容、最后进入什么消费链路，都尽量重新回到 Nike 自己手里。

Reuters援引数据称，Nike的主要零售伙伴滔搏有约22%的收入来自 Nike 产品的线上销售，宝胜这一比例约为15%；消息公布后，两家公司的股价都出现明显下跌。

第二件事：从“把全球产品卖给中国”，变成“给中国消费者做产品”

比渠道变化更重要的，是Nike开始改变产品决策。

今年7月，Nike宣布任命首位大中华区本土产品创新副总裁，专门负责为中国消费者设计、开发，并在中国生产产品。这意味着中国团队获得的，不只是“营销本土化”的权限，而是往前走到了产品定义。

从Nike目前公开的招聘信息也能看到，本土产品研发团队正在扩张。

例如，Nike目前在上海招聘的 Greater China Local Creation（大中华区本土研发） 鞋类开发高级经理，明确负责面向大中华区消费者的鞋类开发策略，并要求团队在产品设计、开发、成本、制造等环节做快速决策；服装 Local Creation 的高级负责人，则直接负责从概念到商业化的完整产品开发链条。

这和过去的“中国本土营销”不是一回事。

过去可能是：为全球设计同一双鞋，中国想办法把它卖好。

现在越来越接近：中国消费者有什么需求，中国团队先发现，再参与定义产品。

从线上渠道到产品开发，Nike调整的已经不只是中国区在全球组织架构中的位置，而是具体的生意该怎么做。那它为什么要在这个时候改变打法？答案还得回到中国市场本身。

中国已经不是一个可以单独讲增长故事的市场

大中华区曾经是Nike全球四大区域之一，原因很简单：中国足够大，而且增长足够快。

从1981年开始布局中国市场，到2021年收入创下约83亿美元的高点，Nike用了40年把中国从一个新兴市场做成全球最重要的消费市场之一。当年，大中华区收入约占Nike集团总收入的 18.6%，仅次于北美市场。但此后仅仅五年，它又把近三成的中国收入丢了回去。

Nike最新财报显示，大中华区收入同比下降22%，按固定汇率计算下降26%；营业利润下降34%。这已经是大中华区连续第九个季度收入下滑。

更值得注意的是，中国并不是“没有人买运动产品”。

最有可比性的是adidas。它和Nike一样，都单独披露大中华区业务。adidas大中华区收入在2022年暴跌36%，但2023年开始恢复增长，2024年增长10%，2025年进一步增长13%，连续两年实现双位数增长。

国产品牌的表现则更加明显。根据Euromonitor数据，2021年，安踏以16.2%的市场份额超过adidas的14.8%，成为第二名。这一年，安踏集团收入增长38.9%，次年在疫情影响下仍增长8.8%，之后继续保持两位数增长，2025年收入达到802.2亿元。

这不能证明“安踏、adidas的增长全部来自Nike的份额”，但至少可以说明：Nike的问题，并不能简单归结为中国运动消费整体失速。

Nike增长停滞，原因在于中国消费者购买的品牌、品类和场景正在发生剧烈变化。

过去，Nike在中国的高速增长，吃到的是一个相对简单的红利：运动消费快速普及，国际品牌的专业性和品牌溢价足够强，而中国本土品牌还没有完全补上这片空白市场。那个阶段，Nike最重要的事情，是把全球已经验证过的产品、品牌和运动文化带进中国，再通过不断扩大的门店和渠道，把这套生意做大。

但今天，中国消费者已经来到专业运动细分阶段：跑步、篮球、网球、户外、瑜伽、健身；消费者也越来越在意功能之外的设计、场景和生活方式。

这就给了新品牌机会。

想玩户外、越野跑，消费者会想到 Salomon；想要专业跑鞋，又希望日常穿搭也好看，On昂跑正在抢这个位置；而 lululemon 则把瑜伽服做成了一种日常穿着方式，进而渗透进更多品类，更别提还有Alo等新玩家进入中国瑜伽市场。

On昂跑2025年亚太区销售额同比增长96.4%；lululemon 同年中国大陆收入增长约29%。

这意味着，运动消费的增长机会还在，只是越来越分散在不同的运动场景和生活方式里。Nike 过去靠一个全球品牌覆盖大批消费者，如今却要面对越来越多在细分领域建立起优势的对手。它必须更快地理解本地消费者，也必须重新思考产品、渠道和组织该如何配合。

区域合并之外，

Nike还想改变什么

回看过去几年，Nike一直在尝试改变自己的经营方式。

2017年，Nike推出Consumer Direct Offense（直面消费者的进攻战略），希望通过直营门店和数字渠道，更直接地触达消费者，也能更好地掌握自己的品牌体验。

2020年，Nike进一步推进 Consumer Direct Acceleration（直面消费者的加速战略）。除了继续发展数字渠道，公司也开始精简管理层级、调整产品组织，希望设计、营销和销售能够更紧密地配合。因为离消费者更近，并不代表就一定能更快地做出消费者想要的产品：如果公司内部的流程太复杂，市场上的变化仍然很难及时传导到商品上。

但后来，埃利奥特·希尔回归担任CEO后，公司再次强调运动表现、产品创新和批发合作伙伴的重要性。这说明，Nike要解决的并不只是渠道问题，还包括产品能否持续吸引消费者、不同销售渠道能否形成合力，以及公司内部的资源是否真正用在了能带动生意的地方。

现在，Nike正通过一项名为“Pace”的运营模式转型计划，重新梳理公司的运转方式。这代表着新一轮调整到来。除了围绕消费者、数字化和产品组织展开之外，还进一步把全球区域划分、供应链和组织效率放在一起。公司预计，到2031财年，这项计划将累计节省约25亿美元。希望让整家公司运转得更有效率。

这也解释了为什么，Nike一边合并大区，一边还在调整中国市场的线上渠道和经营方式。

前者是从公司整体出发，重新安排人和资源；后者则要解决具体的销售问题：商品通过哪些渠道卖，品牌如何掌握消费者体验，以及怎样让产品更符合市场需求。

对Nike来说，真正的挑战是，这两种调整能不能接得上。

全球架构再精简，如果产品反应不够快、渠道没有效率，省下来的成本也很难变成增长；本地团队即使更贴近市场，如果拿不到合适的产品和资源，也很难独立扭转局面。

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