对话上汽大众高管 | 用“985”产品矩阵开启反攻，是一场高水准布局！

引子

2026年的中国车市战况依旧激烈，能看清时势、看懂自己的车企，才能在其中游刃有余。作为行业内的老牌合资车企，上汽大众已然洞察了新能源转型的攻守之道。种种举动表明，这个合资品牌，正在用“自我革新”的策略迎战未来。

文丨熊斯思

图片丨网络

2026年的中国车市，出现了一些很矛盾的现象。新能源渗透率还在向上突破，市场规模却从高位滑落，整体同比下降超过20%；产能逼近四千万辆，但需求不足却是无法回避的现实。在价格内卷与“速成车”乱象交织的行业里，很多车企都变得焦虑且浮躁。在这种情况下，上汽大众的姿态却显得从容不迫。

就在前两天的ID.ERA 8X上市发布会后，上汽大众汽车有限公司总经理吴赟、上汽大众销售与市场执行副总经理及上海上汽大众汽车销售有限公司总经理傅强、上汽大众汽车销售有限公司副总经理及上汽大众汽车有限公司大众品牌营销事业执行总监范必欧、上汽大众汽车有限公司 大众品牌营销事业执行副总监陈峰一齐亮相，接受了“轰Party”的采访，并直言“上汽大众在新能源战场上是‘追赶者’，而且必须拿出足够强的行动力才能获得更好的市场效果”。

事实上，上汽大众确实也在这么做。它用一年四款新车的节奏、对标新势力的定价、以及一场直面碰撞直播的现场实验，持续向外界传递了“合资反攻”的信号，也希望能让消费市场真正看到夯实的“良心制造”到底应该是什么样的。

既愿承担产品品质，又能给出符合预期的价格，上汽大众现阶段展现出的品牌张力，正在重获消费者对合资车企的信赖和青睐。而我们也试图通过这场采访，对上汽大众的产品技术攻防逻辑、组织架构调整助力等方面进行更清晰的探究，以了解到这家老牌合资车企的新能源转型之路。

01

以“985”矩阵，打响产品节奏革命

关于合资反攻的话题，几乎年年都有人在讨论。不过，合资“反攻”的存在感低，也是不可否认的事实。究其原因，往往是因为真正行动起来，并且力度足够的车企并不多。上汽大众这一次给大家的感受，显然是不同的。

从4月的9X、8月的5S，到10月的8X、11月的5X，一年之内四款新能源车型密集落地，意味着产品节奏已经发生了很大的变化。“985”矩阵覆盖了10万到30万价位段，包含了增程、插混、纯电三种动力形式，并且从SUV到轿车基本全覆盖。傅强明确表示：“这4款车，我们希望形成集团军效应：不是各自为战，而是互相支撑，共同撑起ID.ERA品牌。”

这种产品节奏上的变化，我们不能单纯理解为产品数量的堆叠，从市场反馈上来看，它已经开始转化为可被量化的市场回暖信号了。5S上市后“订单超过两万”，10月目标交付过万；9X在细分市场已经排到第四；而8X则以“力争第一”的姿态入局。即便行业整体承压，上汽大众在细分市场里已然有自己的底气。傅强对品牌也很有信心，正如他所说：“今年整体市场下降了21%，再差的市场里也有好的，我们为什么不能做那个好的？”

傅强这并不是盲目自信，当产品定义主导权开始转移，上汽大众的“回暖”无疑是有据可依的。都知道，合资企业过去几十年的产品逻辑大多都是“三年一款、引进为主”，但现在上汽大众给我们的感受是不一样的。为什么能做到不一样呢？本质上还是其产品定义的主导权转移的结果。

原来是德方的研发体系，车是海外引进的，现在是中国本土团队上场，这种转变对市场节奏的响应能力，和过去不可同日而语。这其实也是上汽大众敢于亮出进攻姿态的原因之一，陈峰在谈及8X定价时表示：“我们属于这个市场里近期偏后上市的产品，但依然选择在这个市场里上‘拼刺刀’，占领我们的一席之地。”

吴赟在专访中把这种转变概括为“从原来的技术引进，到联合开发”，而且，他认为，基于这样的条件，上汽大众才具备未来定义汽车的基础。不过，这种变化和很多人理解的“去德化”不一样，吴赟反复强调的“美美与共”，说的是把两边更好的东西捏合到一起，在中国市场打造出最好的产品，再把这样的产品推向全世界。

这种既让渡产品定义主导权，又保留全球技术底座的做法，正是值得合资品牌学习的发展之道。

02

质量直播带来价值重估，这才是信任经济学

这两年行业内的信任危机其实是很严重的，今年时不时就会被提起的“速成车”，也折射出市场对汽车质量的焦虑。上汽大众一样需要面对“如何赢得信任”的问题，不过，它解决这个问题的方式，并不是随大流的“口头保障”，而是做了一场行业首次的电池碰撞实车测试直播，选择用实际行动，证明给大家看。

看起来这样的做法会增添运营成本，而从另一个角度来看，当整个行业被“速成车”的信任危机笼罩时，传统的验证体系反而可以从成本项转化为稀缺的品牌资产。吴赟在专访中也谈到了对“速成车”的看法，在他看来，这是“无法理解”的事情。他说：“我们无法理解速成车是怎么做出来的。我们大众有标准，这些标准不会变——这是底线。这方面没有妥协，不是找平衡。”而陈峰则把这份坚持上升为一种行业价值观，他说：“国家在不断规范，行业也在往质量、安全的方向走：不要造速成车，要把质量放在更重要的位置。”

在行业普遍浮躁的当下，上汽大众的高层能够有如此一致的价值观，十分难得。当然，“验证”与“迭代”的矛盾已然需要解决。吴赟在访谈中也聊到了这个问题，他坦诚地指出了这个时代性难题：“传统整车开发流程3到5年，确实可靠，但现在很多技术两年迭代一次，甚至一年多迭代一次。三年前规划的产品，投产时已经落后一代，这是不可回避的。”

吴赟对现实的理解很到位，同时，他也给出了解法。他认为，开发可以加速，验证不能减少。在流量逻辑泛滥的当下，“加速但不减验证”的做法不是人人都能做到的。吴赟对汽车质量的理解，意味着，“安全是最大的豪华”这句话，将会被真正地被落地。陈峰的话其实更加直白，他说：“我们希望安全与质量不是停留在广告上、口号上，而是把车真实放在现场，让大家看到它能经得住各种路况、极端工况的考验。”

对于合资品牌来说，拿到用户的长期投票，远比一时的流量更加重要。从商业逻辑看，当消费者对“速成车”的警惕日益加深，这种“把验证摆上台面”的透明化策略，正是一种具备长期主义意义的信任投资。

03

组织变革背后，是一次思维变迁

新能源转型的口号，很多合资车企喊了一年又一年，而真正能够影响成效的，最终还是决策者的思路。作为履新两个月、首次系统亮相的总经理，吴赟是研发工程师出身、在体系内成长二十余年的“原生干部”，他在专访中对自己思维模式的反思，很有参考价值。

他直言过去大众奉行的是“工程师思维”：“我们认为怎么样的东西是好的，就把这个技术推给消费者。”这种思维在创新驱动的年代有其价值，工程师可以告诉消费者什么是好的技术、能带来什么。但吴赟清醒地意识到，有些思路需要跟随时代进行转变。他说：“光有工程师思维不够了，还需要有更强的用户思维”。怎么做呢？当然是基于用户的使用场景定义需求、定义技术。

值得留意的是，这场思维转型并不是吴赟一个人的独角戏，上汽大众给我们展现的，是一个年轻化新团队。专访中，无论是分管营销的傅强、负责8X与9X销售营销的陈峰，还是吴赟本人，都呈现出了一种更贴近市场的沟通姿态。陈峰作为负责8X、9X销售营销的新面孔，在谈及定价时的表态颇具锋芒：“我们既然定这个价格，就是希望在这个市场里上'拼刺刀'，占领我们的一席之地。”而傅强则在营销策略上给出了一套完整打法，从“攻山头”与“守山头”的并进，到“369计划”的持续运营。三个人的分工互补，构成了新团队“产品—营销—销售”协同推进的完整拼图。

这种思维转换，最终也被落到了组织结构的实处。吴赟重点谈到了GTM架构的拉通作用：“之前销售、市场、网络各自为战，现在我们从产品端把它拉通。最终的消费者到底要什么，销售该做什么、市场该做什么、网络用怎样的打法去打，有一个职能把整个资源拉通。”合资企业长期被诟病的部门壁垒与资源错配问题，在上汽大众这儿，显然已经找到了解决方法。

思维的转变，组织结构的打通，最终的落点还是需要回到“转型成效”的问题上来。对于这件事，吴赟等高层头脑清晰且策略明确。傅强认为当前的现实差距是，现在大众品牌的销售结构里，燃油车占比还是比较大。他没有说大话，而是给了一个核心指标：未来看大众品牌的销售结构，看新能源占比。如果新能源占比逐步向市场结构占比靠拢，就说明大众品牌被中国消费者接受了，也一定会被年轻消费者接受。

在谈及很多合资都很敏感的智能路径问题时，吴赟并没有回避合资企业在智能化层面的路径选择。他明确表示，上汽大众“可能不会做最底层的、算法层面的完全自研”，理由是“这样的自研投入代价非常大。因为所有的算法需要大量数据来支撑，而一家品牌的数据未必是够的”，转而选择“找到好的、通用性技术的合作伙伴，集成到车上”。务实的选择，有时候比激进的决策更利于企业前进，很显然，上汽大众已经意识到这一点了。

04

结语

面对行业竞争与未来发展，上汽大众的态度与行动都值得肯定。它承认自己是追赶者，这并不是“认怂”。其用一年四款新车开启反攻，同时坚守验证底线、转换管理思维，这样的“逐步优化”，已然让这个老牌合资车企具备了穿越行业深水区的底气。吴赟履新后的首秀，连同傅强、陈峰构成的新团队拼图，更是让市场看到了上汽大众的未来潜力。而上汽大众能否真正从“追赶者”走向“反攻者”，我们不妨拭目以待。

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