想增长？前提是你要知道什么才是“增长”

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如果执着交易性成长，只会困在伪增长的循环。

现在很多企业想增长都想疯了，但可能并不知道什么是真正的增长。

一说“增长”，在经济高速成长年代杀将出来的传统企业想到的就是“业绩增长”“利润增长”。于是不断降价促销给政策、不断扩大渠道、不断扩张产品线、不断想办法引流，最后发现到处一片红海，陷入到所谓的“内卷”。

不光企业折腾、身心俱疲，销售和利润也没获得增长，更大的可能是反倒进一步衰退了。

其实企业经营中的“增长”有严格概念，跟我们日常生活中说的“增长”是完全不同的。

大家日常交流中的“增长”是统计学概念，指的是某些数据的增加。而在企业的经营管理中，科特勒对“增长”的定义是，企业持续创造、传递、获取价值能力的扩张。包括顾客价值的提升、社会价值的提升、市场边界和对应满足能力的扩张、组织系统创造价值能力的提升、营销资产的持续累积等五个方面。

换句大白话说，增长指的是价值的增长，并不是销售的增长。再严谨一点，增长指的是企业增值系统的扩容。

业绩/利润的增加有一个专门的概念，叫做交易性成长。交易性成长是企业价值系统变强后的回报，并不是增长本身。

你盯着温度计并不能让温度升高，只盯着业绩成长也不会让业绩增长。真正能让温度升高的是给它加热保温晒太阳，或者塞进微波炉转几圈。同样，要想获得业绩利润成长，你需要做的是真正的增长，即把你的增值系统做大做强。

为什么我们以前盯着业绩增长，业绩就真的成长了？

答案很简单，因为你在快速上升的时代电梯里，是电梯在上升。你不管是在电梯里做引体向上还是打拳，都能获得业绩增长。但你却把引体向上打拳当成了成长的原因。

当时代的电梯开始变缓，是真增长还是伪增长就轻易暴露出来了。

要找到真正的增长，我们首先需要对当下时代有个准确判断。

1. 好消息是我们进入了富足时代，坏消息是我们接下来的消费增长将极为缓慢。再加上头些年泡沫造成的寅吃卯粮，居民负债率大幅度上升，消费意愿和信心短期内极难恢复。如今的消费“遇冷”，将是新常态。

2. 今天的内卷，本质是一次前所未有的时代大出清。

就跟20世纪60-70年代的美国一样，行业集中度在短短十几年内大幅度提升，如今美国消费品市场规模是我国的2.5倍，但规模以上企业数量仅为中国的五分之一，如果把各种小微企业、批发零售企业都算上，数量只有中国的约12%。可以想象，我们接下来的淘汰会有多惨烈。

国内一些成熟度较高的行业，已经完成了出清，进入了寡头竞争。如五大啤酒品牌合计超过80%的市场份额，伊利加蒙牛拿下液态奶约60%的市场。

其它行业，也都走在啤酒化和牛奶化的路上。以后各行各业，都将是少数几个品牌占据大部分市场。当下大量中小品牌、中小商家，甚至一些跟不上变化的大品牌，都会在本轮出清中被淘汰。这是不可阻挡的大趋势。

想获得增长，要先以终为始思考：在未来寡头竞争格局下，我们身处什么位置？扮演什么角色？又凭什么最终活下来？

我们必须建立一个健康的、匹配时代特性的增值扩容系统，而不再是依赖快速上升的时代电梯。

识别伪增长：消耗不等于成长。

不少企业追求报表好看，实则属于伪增长，看似有短期交易，却是对顾客价值、组织能力、品牌资产的透支。兴奋劲一过，马上更加衰弱。

最常见的是价格驱动的规模。依靠补贴、降价、渠道返利冲销量，用户为便宜而来，因缺乏真正的价值而去。不少零食、茶饮品牌大促冲高，停止补贴就断崖下跌。只有交易流水，没有顾客价值沉淀。

还有盲目扩张边界。看到“风口”就跨界布局，铺渠道、扩生产线，但产品、供应链、组织能力跟不上新业务。

这两年家居行业不好过，很多企业在没做深入研究下贸然跨界多品类，资源被分散，新旧业务双双受损。市场边界扩张的前提，是价值交付能力同步跟上。

还有就是流量带来的虚假繁荣。重金投放直播、短视频买来订单，GMV走高，却没有沉淀品牌心智和复购用户。流量成本持续上涨后，获客成本超过毛利，越卖越亏。

伪增长的共性，就是只实现交易性成长，顾客价值、组织能力、营销资产等五大维度没有实质进步。

搭建真增长系统有五大方向。

第一，提升顾客价值，把价值做厚。

核心是解决用户真实痛点，提升用户收益、降低综合成本。如今存量时代，优先深耕现有用户。

案例：农夫山泉围绕家庭、运动、婴幼儿冲泡等不同场景开发产品，靠场景价值获取溢价，不靠低价抢市场。

实操：区分用户真实痛点和表面诉求；兼顾价格、选择、使用、售后的综合用户成本；分层运营核心用户，依靠复购口碑驱动增长。

第二，提升社会价值，顺应长期趋势。

社会价值是指让商业行为契合社会发展方向，是企业的生存底座。德鲁克说，企业存在的价值是解决社会问题。

案例：宁德时代顺应碳中和浪潮，商业发展和社会能源变革相互成就。与之对比，一些高消耗企业即便短期拿到订单，长期生存空间却被持续挤压。

实操：审视业务解决的社会问题；把社会价值融入供应链与产品设计；规避透支公共资源的短期生意。

第三，扩张市场边界，能力优先于规模。

市场扩张不是跟风入场，要依托已有核心能力拓展新场景新人群。

案例：美的先打磨电机、研发、供应链能力，再逐步拓展多品类家电；反观不少网红单品，爆火后仓促扩品，品控崩盘，快速走向衰落。

实操：扩张前评估自身核心价值能力；禁止强行推进能力不足的新业务；先打磨交付能力，再放大市场规模。

第四，提升组织创造价值的能力。

“人的因素是第一位的”，所有业务成长，最后都是落到组织能力扩容上。

案例：这几年碰到来做咨询的企业，不是没有市场机会，而是组织接不住。很多企业沿用红利期粗放的组织结构、考核与流程，全员只看短期销量，缺少产品、用户研究能力，时代红利褪去，组织弊端就原形毕露了。华为是做组织提升的典型企业，长期的不间断的持续迭代研发、人才、客户洞察等整套组织体系，支撑业务持续突破。

实操：渠道结构和组织架构与当下时代和企业资源目标的匹配度考量评估；考核增加用户价值、产品迭代等长期指标；建立常态化用户洞察流程；补齐研发、用户研究等后端人才。

第五，沉淀营销资产，构筑竞争壁垒。

营销资产包括品牌心智、渠道体系、会员用户、口碑内容等，一次性流量不属于资产。

案例对比：苹果、耐克、茅台等都依靠长期沉淀文化来占领品牌心智，不靠高频促销，依旧拥有稳固市场。而很多直播爆火的抖品牌淘品牌只有一次性交易，流量消失生意就归零。

实操：保障渠道体系的牢固性和畅通性，经营3K（KOL、KOS、KOC）人群，传播推广预算以品牌建设为主流量投放为辅，保持价值观的稳定输出，不为短期爆款随意摇摆。

掌握以上五种增长方向，以终为始，在行业大出清背景下，普通企业大致三条增长出路：

一是冲击行业头部寡头，全方位建设增长系统，拼综合硬实力。门槛极高，仅有少数企业能做到。

二是做细分赛道价值专家，避开巨头主战场，深耕特定人群与场景，打造差异化价值。

三是拼比较优势，成为产业链不可或缺的配套环节，深耕技术、供应链，不直接面向C，依托产业链中的不可替代性生存发展。

最危险的是：既做不到头部实力，又没有足够细分差异化，也没有产业链核心能力，陷入无休止价格战，只追逐伪增长，结果只能是行业洗牌中最先被淘汰。

重申：真正的增长，是提升自身经营价值的能力。当顾客价值、社会价值、交付能力、组织能力、营销资产同步迭代，业绩自然随之而来。如果执着交易性成长，只会困在伪增长的循环。行业大出清浪潮中，唯有真正的增长，才能穿越周期，实现基业长青。

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