收银台挤爆、货架抢空，开了16年大润发为什么还是关了？

最近，绍兴迪荡世茂广场的大润发胜利店，把本地人的朋友圈刷了屏。

闭店公告贴出之后，门店一反常态：停车场一位难求，生鲜区排起长队，收银台蜿蜒到入口，米面粮油堆得像小山。有市民一边往购物车里塞特价鸡蛋，一边纳闷——生意这么火，为什么还要关？

答案扎心却清晰：你看到的爆场，是闭店清仓刺激出来的"一次性流量"；你看不到的，是一家上万平方米大卖场，在高鑫零售全盘战略里，早已被划入了"该做减法"的那一类门店。

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现场：16年老店的"最后一波人潮"

这家店的前身，是2010年开业的欧尚迪荡店，是迪荡新城最早的一批商业地标。2022年欧尚品牌整合，门店更名为大润发胜利店。算到今年11月17日正式终止线下营业，正好16年。

根据门店《运营调整公告》，此次调整并非彻底退出：本地线上配送继续运营，会员权益、购物卡余额不受影响。持卡顾客可以线上下单，也可以去袍江、柯桥、上虞的大润发门店消费或退卡。

也就是说，这不是"大润发撤出绍兴迪荡"，而是"放弃这个两层上万方的线下大店，保留这片区域的线上生意"。

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真相：挤爆的收银台，从来不等于赚钱的门店

做零售的人都懂一个朴素道理：客流是表象，坪效才是命门。

这次被拍下来的人山人海，本质是三件事叠加出来的短期脉冲：

• 清仓折扣带来的囤货客——周边居民冲着5折生鲜、10元米面来"捡漏"，属于闭店特供，不是日常复购。

  
  

• 购物卡集中核销客——担心卡用不掉的老顾客专程到店花余额，这部分消费本来未来也要发生，只是被一次性前置。

  
  

• 低毛利引流品走量——抢得最凶的鸡蛋、大米、蔬菜，是大卖场里毛利最薄的引流款，卖一车也赚不到几个钱。

  
  

而正常营业时段呢？越牛新闻此前探访时就写过：两层楼偌大的卖场，"显得有些空空荡荡"。周边3公里内，盒马已经连开11家，社区生鲜店、即时零售平台层层分流。上万平米的场地，一天里真正产生销售的可能只有傍晚两三个小时——这才是门店算总账时的真实底色。

租金要按整层交，冷柜要全天开，收银员、理货员、保洁要全编制配。当"偶尔排队"撑不起"全天成本"，关店就是一道算术题，不是情绪题。

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大盘：高鑫零售正在做一道"减法+加法"的转型题

把视野从绍兴拉到全国，胜利店的闭店，其实是高鑫零售一盘大棋里的又一步落子。

先看一组公开财报数据：

• 2025财年，高鑫零售关闭8家大卖场、1家中型超市，同时把1家大卖场改造成了M会员商店；新开4家大润发Super、4家M会员商店。

• 截至2025年3月底，全国门店结构为：465家大卖场、33家大润发Super、7家M会员商店。

• 2025财年集团净利润3.86亿元，实现扭亏为盈；2026财年中超业态（大润发Super）现金流转正，盈利模型全面跑通。

战略方向已经非常清楚：收缩低效大店、加码中型精选店、押注会员店、保留线上履约。今年6月，上海大宁店（20年老店）、温州龙湾店也先后公告闭店；绍兴胜利店，只是这张全国汰换清单上最新的一行。

背后还有一个关键变量：德弘资本接手之后，高鑫零售的决策逻辑更像一家财务投资者主导的零售集团——不再追求门店数量，而是单店模型能不能赚钱。不能赚钱的大店，关起来毫不恋战。

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新模型：大润发Super、M会员店、前置仓，三条腿走路

关掉一家大店，钱和人去哪了？高鑫零售给出的答案是三条新曲线：

第一条腿：大润发Super（中超业态）。面积压缩到1500—3000平方米，SKU精选到约8000种，平均店型约2800平方米。截至最新披露已开到34家，同店销售增长5.9%，本财年现金流转正，被集团定为"未来新开店的主力业态"。小一半的面积、三分之一的SKU，换来更高的坪效和更近的社区距离。

第二条腿：M会员商店。对标山姆、Costco，走付费会员制路线，2025财年一年新开4家，还把传统大卖场直接改造成会员店。这是高鑫零售抢占中高端客群的旗舰模型。

第三条腿：线上履约+前置仓。像绍兴胜利店这样"关线下、保线上"的操作，本质就是把一个高成本的线下卖场，轻量化成一个服务周边3公里的履约节点。集团目前已布局9个前置仓，线上订单成为守住存量客群的关键底盘。

三条腿合在一起，讲的是同一个故事：不再用"大而全"的卖场面积去赌客流，而是用"小而精"的店型、"深而窄"的会员店、"近而快"的前置仓，去匹配已经碎片化的消费习惯。

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启示：大卖场的终局，不是关门，是换个姿势活着

对零售同行来说，胜利店这16年，是一个值得反复拆解的样本。

第一，不要被促销期的人流骗了。排队、爆场、货架空，都可能是闭店、店庆、大促制造出来的"情绪峰值"。判断一家店健不健康，要看常态下的坪效、毛利结构和固定成本占比，而不是某一天的收银台长度。

第二，大空间正在从资产变成负债。在核心商圈，上万平米的物业租金和人力成本，会持续吞噬利润。未来的商超竞争，比的不是谁卖场更大，而是谁能用更小的店、更近的距离、更稳的履约，把同一批顾客服务好。

第三，关店不等于放弃市场。胜利店关掉的是线下卖场，留下的是线上配送、会员关系和购物卡余额。这种"砍重资产、留客户资产"的做法，会是接下来几年传统商超转型的标准动作。

世茂广场本身也在改造，明年12月将以"印象城"的新身份回归。一个时代的大卖场谢幕，旁边站着的是新一代的社区商业。

一代人熟悉的"周末开车去大润发囤一周货"的画面，正在慢慢变成回忆。但大润发没有走——它只是把自己，拆成了社区里更小的店、手机上更快的配送，和付费会员店里更挑的商品。

大卖场没有死，它只是不再以"大卖场"的样子活着了。

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