大润发的新战略，一店一策与货场双升

一店一策、货场双升、结构性转型：大润发试图重回巅峰的三步棋。

作者：柴元锦

@零售商业财经 原创出品

近年来，中国超市大卖场行业正在经历一场静水深流的结构调整。

坐落城市核心商圈，曾经人头攒动的大型超市，绝大部分哀嚎遍野。另一边，山姆、盒马、奥乐齐等品牌强势突围，胖东来帮扶调改在全国遍地开花。传统商超的规模神话已然落幕，一场关于效率与生存的基因重构正在残酷上演。

在这个背景下，大润发近期的“调改升级”动作引发了行业广泛关注。

近期，大润发在马鞍山、杭州、上海、江苏、华南等全国多区域同步推进门店调改升级。项目坚持整体规划、一店一策的思路，依据门店区位、客群结构、地域消费习惯定制改造方案，持续向社区生活体验中心转型。截至2026年3月末，高鑫零售已完成约25%的大润发门店调改，计划在2027财年将这一比例推进到15%-16%。

于大润发而言，这是一场规模浩大的系统性实验。五百多家门店，覆盖二百余座城市，分批改造、逐个打磨。从门店焕新的表层动作往里看，这是千店大润发试图重回行业中心的一次结构性突围。从商品力到门店效率，从空间场景到资产结构，全方位的升级正在同步落地。

01 一店一策，重新定义每家店的社区角色

这一轮调改最核心的关键词，是“一店一策”。

不能把这四个字简单理解成因地制宜，觉得是做事细致。换个角度想，一千家店用同一套方案改造，成本最低、效率最高。大润发偏偏要每家店单独设计，背后的逻辑只有一个：千店一面的模型，已经救不了今天的大卖场。

拆解各个区域的样本，这份逻辑就清晰了。

马鞍山花雨店紧邻宁马城际S2线，轨道带来的客流以跨城通勤、休闲漫步的人群为主，传统家庭采购客群的占比相对有限。用大卖场的标准货盘接不住这种流量。于是，马鞍山店被改造成集装箱式的“花雨市集”，引入特色餐饮、茶咖甜品、文创手作，植入本土文旅元素，把超市变成一个集购物、逛吃、休闲、城市文旅展示于一体的复合型空间，成为轨道旁的城市便民市集。这个项目的定位，是城市公共空间，是本地人与游客交汇的市井节点。

杭州区域门店聚焦卖场空间重构与商品精简优化。降低货架高度、拓宽主通道，推行“宽类窄品”策略，再引入绿植花鸟、萌宠用品与亲子互动场景。过去仓储式的压抑感被彻底打掉，明亮松弛的社区家庭购物空间应运而生，带孩子的家庭愿意多待一会儿。这家店走的是社区第三空间的路线，瞄准的是家庭周末消磨时间的需求。

上海多家门店侧重年轻化场景创新与邻里便民服务升级。丰富鲜食档口、烘焙轻食，引入潮玩IP等新业态，吸引到店人流；同时增设便民服务站，打通到店购物与一小时到家履约体系。同一家店，同时承载两种功能。上海门店的双重身份，是体验店，也是前置仓，服务的是年轻人即时生活的补给需求。

江苏区域调改样本多点开花。昆山店增设润发食堂、升级生鲜现制餐饮，开业即创下亮眼客流与销售纪录。昆山花桥店打磨社区型店型，无锡长江北路2.0重构店打造微醺酒区、亲子玩体馆，扬州多家门店连片同步升级。把厨房搬进超市，是因为货架上的东西线上都能买到，只有刚出锅的饭，是电商难以替代的体验。江苏区域的方向，是社区食堂，是邻里生活的日常延伸。

华南市场以东莞樟木头店为区域首个调改样板，同步完成中山西区店、珠海斗门店升级，聚焦生鲜场景改造，验证本土化调改模型。生鲜是大卖场里少数几个线上难以完全替代的品类，把这一块做深做透，就有了把人拉进店的理由。华南门店的深耕方向，是本地家庭的生鲜厨房，是日常饮食的依赖所在。

除此之外，安徽、山东、浙江多地的Super门店也在同步落地，以餐超融合、3R即食鲜食为核心，适配购物中心与社区即时消费。截至2025年初，大润发Super门店已达到三十四家，覆盖全国十一个省市。这是大润发在传统大卖场之外长出的新业态，瞄准的是“一日五餐”的即时需求。

把这些样本放在一起看，“一店一策”的真正含义就清楚了：大润发正在重新定义自己在每个社区里的角色。市集、第三空间、前置仓、社区食堂、生鲜厨房，每家店都在寻找自己最擅长的那个位置。

重回巅峰的第一步。先搞清楚自己在每个地方到底是谁，再谈怎么把生意做好。

02 货与场双维升级，重建单店的盈利模型

光有场景和角色定位还不够。要重回巅峰，还得有硬实力做支撑。“货与场双维升级”就是在补这块短板。

这一轮调改的动作可以分成两组。商品端的动作包括：搭建全国联采体系，发力自有品牌，精简SKU，优化品类结构。门店端的动作包括：实施面积精简，释放空间拓展商店街，落地模块化门店调改，构建大超、中超、前置仓多业态布局。同时持续优化门店租金成本，调整低效门店资产。

这两组动作放在一起看，指向的是同一个目标：重新计算单店的投资回报率。说得更直白一点，就是让每家店都能赚钱。

商品端在解决“货够不够硬”的问题。大卖场的标品毛利已经薄到透明，一瓶可乐一包纸巾，线上线下比价只需要三秒钟。靠标品走量的时代已经过去，未来能赚钱的，是没有比价对象的商品，包括自有品牌、差异化品类、现制鲜食。

全国联采是为了把采购成本压到最低，发展自有品牌是为了把毛利空间握在自己手里，精简SKU是为了让单SKU的采购量上去、周转效率上去。三件事环环相扣，都是在商品力上做文章。

这背后其实是一个很朴素的道理：大卖场要重回巅峰，靠“什么都卖”取胜的时代已经过去，得靠“卖得精、卖得好”取胜。商品力才是零售的根本，没有这个，场景做得再好也留不住人。

门店端在解决“场够不够高效”的问题。面积精简，是把原来那种“大而空”的空间收回来，让每一寸面积都产生价值。释放空间做商店街，是把不擅长自己经营的部分让渡出去，换一种更稳定的收益方式；模块化调改，是不再整店一次性翻新，而是分区域逐步改造，控制投入节奏。

大超、中超、前置仓多业态布局，是用不同大小的店型，覆盖不同半径的消费需求。再加上持续优化租金成本、调整低效门店资产，整个门店端的动作，都是在把坪效和租金这两个账算清楚。

线上履约体系同步配套完善，将线下门店转化为即时零售履约节点，打通线上线下消费闭环，兼顾到店消费与到家配送两大消费场景。同一块场地、同一批员工、同一批库存，产出两份收入。这在财务报表上体现出来的，就是坪效的直接提升。事实上，大润发的线上业务近年来一直保持增长，已经成为单店营收的重要补充。

货和场，一个管商品力，一个管空间效率。两端合在一起，就是单店的盈利能力。从经营层面看，这场改革已经取得实质进展。单店的财务模型在变好，这才是最关键的指标。

单店能赚钱，大润发才有资格谈重回巅峰。货与场双升，就是在把每一家店的单店模型跑正。这是重回巅峰的硬件基础，也是最关键的一步。

03 坚守节奏：转型是一场长跑，现金流是安全带

门店调改是一件“短期痛苦、长期受益”的事。改造期客流下滑、装修投入巨大、团队磨合成本高，没有足够的现金流，根本扛不过去。

大润发的选择是：不冒进铺开全面改造，而是坚守既定战略节奏，分批、稳健落地。公司坚持统一战略方向，同时尊重区域差异，一店一策制定改造方案。商圈店侧重潮流体验、文旅融合；社区老店优先优化民生商品、空间动线与便民服务；华南门店重点打磨生鲜供给；Super门店聚焦一日五餐即时消费。改造过程中兼顾投入效率与落地节奏，分批推进、稳步落地，不追求一次性大规模改造，力求深度结合各地本土特色。

这种节奏背后，是一种清醒的判断：重回巅峰是一场持续数年的结构性重构。急不得，也快不了。

10月25日，港股上市公司高鑫零售发布截至2026年9月30日止六个月（2027财年上半年）的盈利预警。公告披露了三组关键数字：期内预计录得净亏损约人民币五亿元至五点五亿元；经调整EBITDA保持正向，约为人民币十亿元至十点五亿元（未经审计）；经营活动所得现金净额约为人民币十七点五亿元至十八亿元（未经审计），均高于去年同期。

这组数字读起来意味深长。净亏损五到五点五亿，说明调改的代价是真实存在的，是真金白银的投入。但经调整EBITDA保持正向、经营现金流远高于EBITDA，说明门店本身的造血能力依然健康，折旧摊销之外的真金白银在持续流入。亏损是主动选择的投入，经营造血能力保持健康，这是两件并行不悖的事。

这个数字的意义，在于它给转型托了底。调改要花钱，试错要花钱，阵痛期可能还要亏钱。如果没有一个健康的现金流做安全垫，很多动作根本不敢做。大润发能从容地分批调改、能同时测试多种模型，底气就来自这里。

高鑫零售在公告里表示：“集团坚持结构性转型，短期阵痛之后，商品力、门店效率与资产结构的改善将逐步夯实长期经营基础。”

说到底，大润发能不能重回巅峰，能不能再次引领消费，关键点在哪里？

不在它改了多少家店，也不在它投了多少钱。关键在于它能不能真正找到大卖场在这个时代的新角色。过去的大卖场，是“卖货的渠道”。未来的大卖场，应该是懂消费者的“社区生活的基础设施”。大润发现在做的所有尝试，从市集到第三空间，从前置仓到社区食堂，本质上都是在探索这个新角色的边界。

行业层面看，这场实验的意义已经超出了一家公司的范畴。传统商超的关店浪潮，是旧模式被淘汰的结构性洗牌。仓店一体的崛起，是新模式的探索；而大润发的“一店一策”，则是在旧模式的基础上，寻找渐进式转型的最优解法。

三种路径，三种选择，最终都指向同一个方向：线下零售的未来，在于深度服务社区，在于提供线上无法替代的体验与服务。

一旦这个角色被真正定义清楚，千店大润发就不再是一个标准化的卖货机器，而是一千个扎根在社区里的生活入口。到那个时候，大润发才算真正重回了巅峰。

未来，大润发将持续落地全国门店调改计划，持续打磨商品、场景与服务，因地制宜打造差异化门店样本，持续强化社区生活服务能力，为不同城市、不同社区的消费者带来更贴合需求的购物与生活体验。