为什么有的公司因为「降本增效」而倒闭了？问题到底出在哪里？

为什么有的公司因为「降本增效」反而倒闭了？问题到底出在哪？老板们该反思了！

我们看到，很多企业在遭遇增长瓶颈时，都会把“降本增效”当成万能解药，但是如果企业只盯着短期成本收缩、牺牲长期增长动能，“降本”反而会成为企业衰败的加速器。

2019年，国内知名服饰品牌拉夏贝尔启动大规模经营收缩，他们通过关闭低效门店、裁员、缩减运营预算的方式强力降本，试图止住业绩下滑。仅在当年就关闭境内门店4391家，这套“降本增效”的收缩组合拳并未扭转颓势，当年拉夏贝尔归母净亏损仍达21.66亿元；公司最终在2022年5月从A股正式退市，拉夏贝尔从大举“降本增效”到从A股退市只经历了短短的3年。

那么，为什么“降本增效”的企业药方，经常会变成一剂毒药？

一、企业以为在降本，其实是在砍自己的命根子。

降本增效最大的陷阱，就是他们往往把“成本”和“投资”搞混了。

在企业的财务报表中，如研发投入、人才培养、品牌建设、用户体验这些乍一看全都是“成本项”，企业一砍，利润表立马变好看。但我们都知道这些都是企业的生长性投入，这就好比一棵大树，你觉得叶子太多消耗养分，把叶子都剪了，树确实瘦了很多，但是它也从此没法进行光合作用了。

柯达就是最经典的例子。世界上第一台数码相机是柯达自己发明的，但管理层一算：数码业务会冲击胶片业务的利润，而胶片业务的利润率当时高达60%以上。于是他们选择了“降本增效”：把数码技术雪藏，继续在胶片业务上优化效率。结果呢？佳能、尼康他们在数码赛道上狂奔，柯达在自己的“高效舒适区”里一路滑向破产。

管理大师马文·鲍尔有一句名言：企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。

当你把“降本”当成了企业的核心问题，你就会在错误的方向上越走越远。

二、降本是一个“正反馈死亡螺旋”。

系统思考里有一个概念叫“正反馈循环”，即A导致B，B反过来又加剧A，形成一个不断加速的漩涡。降本增效最可怕的地方，就是它会触发一个死亡正循环：当企业业绩出现下滑时，企业就开始喊降本增效；一“降本增效”就开始裁员、砍研发运营预算，一顿操作之后组织能力下降；企业组织能力下降之后企业的产品和服务变差；产品服务变差之后企业业绩进一步下滑；业绩进一步下滑之后又开始更大力度的“降本增效”……然后就没有然后了。

拉夏贝尔这个企业就是这么死的。巅峰时它曾有近万家的门店，号称“中国版ZARA”。2019年开始大规模关店裁员，门店数量砍了一半以上，供应链预算大幅缩减，结果呢？款式更新慢了、质量下降了、就连店员的销售也没积极性了，消费者用脚投票，营收直接下滑了25%。越降越亏，越亏越降，三年后就从A股退市了。

企业的成长可以掩盖很多管理问题。但这句话反过来也成立。当企业停止成长，所有的“降本”都会变成组织能力的失血。

而且最吊诡的是，在那些施行过降本增效的企业中，第一轮降本往往是很见效的。你裁掉20%的人，成本确实降了，报表也好看了，老板们还会觉得“降本增效”这碗饭真香。但从管理的角度来讲，组织能力的流失往往是滞后的，它不会像财务数据一样立刻体现在财务报表中，而是像人得了病一样，也许半年、一年后才开始发作。等你发现不对劲的时候，企业已经打开了潘多拉魔盒，刹不住了。

三、真正的成本，可能很多企业看不见。

一家年收入20亿的建筑公司，老板说要降本增效，让财务总监拿方案。结果财务总监把各分公司利润表一翻，结果她发现，那就是一本糊涂账。有的分公司看起来赚了一个亿，但其实很多隐性成本就根本没有算进去；有的分公司亏了三千万，其实是被总部摊派了不合理的费用。

企业中最显著的成本增加，往往不是经营中多用了1%的物料，也不是某个采购价格高了20%，而是战略上的浪费。 比如成立了一个事业部，招了100人，过几天不做了又全部辞退，这才是最大的成本。再比如明明该交30万的税，由于财务不会税务筹划而交了50万。一个员工年薪20万无论今天放在我国任何地方都是高工资了，但是多几笔这样的隐性成本才是拖垮企业真正的元凶。

但为什么企业老板们总喜欢盯着人力、差旅、办公用品这些“小成本”耿耿于怀呢？那是因为他们只能看得见这些东西，而真正的大成本，比如战略失误、组织低效、决策低效、人才流失，这些真正的成本，很多老板在自己的知识储备和认知层面可能根本达不到这一层，何况这些东西调整起来往往见效很慢。

于是就出现了一个荒诞的局面：真正该降的成本没降下来，就像现在，大多数公司都在忙着裁员和减少必要的投入。

四、“降本”和“增效”其实是两件事，很多企业在理解上就错了。

很多人把“降本增效”当成一个词来用，其实这四个字里藏着一个根本矛盾：降本是做减法，增效却是做加法。能把这两件事同时做好的企业，少之又少。

前段时间看过由中国光伏行业协会编著的《大国光伏：中国王牌制造业的突围与崛起》里讲过一个很深刻的观察：光伏行业为什么这么卷？那是因为它要求企业要同时实现两个目标：降本和增效。你光降本不增效，产品就没有竞争力；但是你光增效不降本，你的产品价格就打不过对手。而在光伏行业真正活下来的那些头部企业，比如隆基，是因为他们找到了一条“由技术驱动降本”的路，那就是用单晶硅技术路线，同时实现了效率的提升和成本的下降。

但大多数行业、大多数企业，找不到这么一条依靠“技术红利”的路可走。于是“降本增效”就变成了一个自欺欺人的口号，嘴上说两个都要，实际上只做了降本，增效根本做不到。

真正的降本增效，不是砍成本“砍”出来的，而是“改善”出来的。 它不是让你从现有成本里去一刀一刀地切，而是要求企业通过正确战略指导、优化各种流程、杜绝浪费、提升质量，让同样的投入产出更多。这其实是一种“正向循环”的降本，越改善，效率就越高；效率越高，成本就越低。再者，走低成本战略不是一个人人都能走的路，它往往是依托企业规模和先进技术的产物。

此外，走这条路慢。慢到什么程度？丰田的精益生产搞了几十年，才一点点磨出了今天的效率。而裁员砍预算，一个季度就能看到效果。

人性就是这样，只要有快速见效的捷径，就没人愿意走那条很慢但是很稳的路。

五、给所有喜欢搞“降本增效”的老板们的忠告。

如果你是老板，正在考虑降本增效，不妨先问自己这三个问题：

第一，你要降的，是成本还是投资？你把产品 研发、人才、品牌、用户体验等这些看起来是“成本”，真实却是企业的种子的东西你把它当年磨成面粉吃了，今年可能感觉似乎不饿了，但明年可能企业就没有种子可以发芽长大了。

第二，你降本的钱，省下来准备干什么？ 如果你省下来的钱只是躺在账户中准备“过冬”，那这个本不降也罢。真正健康的降本，是你把企业资源从低效的地方挪到高效的地方，砍掉旧业务，投入新业务、好业务。降本只是某个时刻的经营手段，而不是企业的经营目的。

第三，你有没有算过降本之后“组织失血”的账？裁一个人，省的是工资；但失去的是他的经验、他的客户关系、他对团队的带动作用、其他员工的安全感等；新增加了裁员成本、新招聘人员的招聘成本、工资溢价成本、培训成本、不合适的各种成本。这里只是举例，经营一家企业，诸如此类的成本还有很多，这些东西它没有写在你的资产负债表上，但它们才是企业真正的隐性成本。

因此， 降本在大多数时候可能不会让一家公司伟大，但增效和增长会。所以，企业要在战略、商业模式、产品、运营上多下功夫。一家企业砍成本的刀再快，也砍不出一个未来。

如果你正在经历公司的这种“降本增效”过程，别慌，这未必是你的问题，可能只是这艘船的船长，病急乱投医而拿错了药方。真正好的管理，他们的老板永远在想怎么去多赚钱，而不是想着怎么省小钱。

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