冯川｜纪律规则与人心之治：脱贫攻坚工作队是如何管理的？

在刚刚结束的脱贫攻坚战中，向村庄或社区派驻脱贫攻坚工作队，成为一个在全国范围内普遍使用的工作方法。不过各地对于脱贫攻坚工作队的组织方式不尽相同，具体的运作方法也存在差异。

本文以广西B市H县L镇脱贫攻坚工作队的实践为分析对象，探讨脱贫攻坚工作队内部的运行机制和管理方式。

一

H县脱贫攻坚工作队呈现出“队长—分队长—小分队”的层级结构。

队长相当于“总指挥、总策划”，由兼任县委常委的副县长担任。队长的视野相对而言较为宏观，更加看重如何定位工作队目的和意义的问题。在他看来，工作队制度在不同的队员心中有不同的定位：有的人将其视为个人升迁的跳板，有的人将其视为学习和积累工作经验的机会，有的人则将其视为服务基层社会的手段。但不论队员是基于何种心态进入工作队，队长这个角色的任务不是具体负责如何管理工作队员，而是结合地方实际为工作队的工作开展指明具体方向。H县的脱贫攻坚工作队队长反复强调，必须把县域区位优势搞清楚，然后瞄准一个可以深度突破的“主战场”。他一年走遍了全县274个村庄和社区，了解种养殖的历史背景，并思考如何发展产业。他还要求每一个队员必须掌握村庄和社区内诸如人口、党员人数、固定资产、收入分层、学历分层、土地流转情况等方面的基本信息，这些都将成为他思考如何规划产业发展的重要参考。

分队长则相当于“司令”。全县15个乡镇，每个乡镇各有一位科级或处级干部担任分队长。如负责L镇的分队长，就由B市妇联宣传部部长担任。分队长每月召开一次例会，重点负责管理工作队队员。他们与工作队队员一样吃住在村，亲自参与脱贫攻坚的一线工作。

小分队的队员就相当于“突击手”。全县有600多个队员，队员来自市、县、镇三级，他们必须在单位里是科长或业务股长。其中来自市级职能部门的队员只进驻贫困村，其他队员则负责对接非贫困村的贫困户。队员年龄不超过50岁，但年龄跨度从20多岁到将近退休；他们的家乡分布于全国各地，从高中毕业到博士，文化水平、学历层次和做事心态都不一样，为工作队的管理增加了难度。脱贫攻坚结束后，全县有110多个队员得到了提拔。

作为城关镇的L镇是全县最大的乡镇，全镇31个村（社区），因此派驻了31个工作组，共70个队员，包括10多个党员。这些队员中，有一部分被派驻到4个贫困村，每个村3个队员；其余队员则被派驻到非贫困村，每个村2个队员。有扶贫任务的队员共45人，这些队员多是公务员，扶贫期间处于脱产状态。没有扶贫任务的队员有20多人，他们多在没有贫困户的社区，一般会帮助社区做一些创建、宣传、人口普查之类的工作，扶贫期间他们不脱产，还需要兼顾单位工作。县委组织部下设有工作队管理办公室，是联结乡镇、村庄和派出单位的桥梁纽带，负责对工作队的管理考核。

队员的派出单位，就是所在村的帮扶单位。比如某村是市教育局的挂点村，队员直接向原单位报告，直接链接资源，由市教育局协调当地教育部门。市一级单位压力不大，一个单位挂点一个村、下派一个队员。从市级下派的队员的驻村生活条件更好，因为市级单位帮忙装空调毫无问题。县一级单位要挂点多个村，如果这些村都需要资源，县一级单位的能力会超载。但总体而言，通过上级单位派人、出钱、出力帮扶，每个接受帮扶的村庄都得了很多资源。

这里会引申出一个问题，就是如何处理村干部与队员的关系。队员驻村，理应调动起人脉资源服务于村庄。但如此一来，就会使一些村干部产生依赖驻村队员的思想。从制度设计上说，队员只是起协助推动作用，脱贫攻坚的主体是村干部。但在实际工作中，由于队员拿的补贴都比村干部每个月1000多元的工资高，不少村干部自我定位出现错位，而很多工作队队员挑起了脱贫攻坚的大梁。结果队员并没有起到为村庄“造血”的作用，村干部以为队员才是工作主体。一旦脱贫攻坚结束，工作队队员撤走，村庄就很难说会不会回到以前的样子。虽然脱贫攻坚改善了村庄的硬件条件，但村庄是否能够长足发展，人的思想状态起到关键决定作用。

二

如何管理工作队？本文根据访谈经验材料，将脱贫攻坚工作队的管理方法提炼为“去人格化—人格化—超人格化—去人格化”的发展转化机制。

所谓“去人格化”的管理方法着眼于“事”，让理性化、规范化的纪律、制度和标准成为队员行为的硬约束，以及评价队员行为的硬指标。

相比之下，“人格化”的管理方法更着眼于“人”，用群众路线的方式做扶贫干部的工作。其重点在于用情感激发情感、用感性的温度感化人心，让队员的思想观念和工作情绪发生转变，将组织领导与组织成员的关系拟亲化、熟人化、私人化，进而重构面向一线的扶贫治理情境。

而“超人格化”的管理方法，则是促成队员将“小我”扩大为具有历史使命感的“大我”，用政治伦理统率和引导队员的自觉行动。

第一步，去人格化管理，“纪律与生活”之间的关系是队员和分队长面临的主要矛盾。

工作队的性质，其实是对科层体制的重组再造。队员都有各自的个人生活和家庭生活。一些年龄稍长的队员，平时在单位里就属于自由散漫的“老油条”，原本都不怎么听单位领导的话，他们会分配更多精力在自己的家庭生活上。而从被组织部选派分配之日起，他们就要归各分队管理。但分队长既管不了他们的人事，也管不了他们的编制。一些分队长此前在政府职能部门，也从来没有管理过这么多人。为了确保分队不被镇一级和市一级扣分，分队长必须首先用去人格化的纪律压服队员，让他们服从分队长的管理。

去人格化的纪律要求，具有“一刀切”的特性。一些看似正常合理的生活诉求，在纪律面前都不再是理所当然。比如即使驻村期间很久没有洗澡，而所驻村庄离自己家所在的县城并不远，若不经请假而直接回家洗澡，也会被算作私自离岗的工作事故。有些队员起初对此不能理解，还向分队长抱怨“凭什么不要我回家，我做好工作就行了”。可是一旦队员离岗被自治区监察组发现，整个分队都会在全市被通报批评，整个镇的绩效都要受影响；而分队长不论多么优秀，也将受连带责任而断送其晋升前途。正因为“工作纪律是死的，文件是死的”，管理70个队员的L镇分队长描述她的工作感受是“时刻感觉身边有70个炸弹”，工作战战兢兢、压力非常大。

为了让队员服从纪律的意志超过其生活意志，曾经做过两年工作队队员的L镇分队长，将她作为队员的工作经历转化为她作为分队长的治理资源。比如她对队员说“我也做过队员，你想什么小九九，我也不会被你忽悠”，队员就会有所收敛。在此基础之上，她反复向队员强调违反纪律所可能导致的严重后果，比如“晚8-9点巡查发现不在村就会被镇纪委约谈”“被发现三次脱岗就不能在所在单位提拔”，让队员“先怕起来，有一个紧张度”，同时明白他个人的行为会影响到大局。

对于在单位懒散惯了的队员，为了防止他们早退，分队长要强调“请销假”的必要。若队员仍不服从，分队长就需要援引其他权威对队员进行震慑。比如L镇分队长作为市妇联的宣传部长，与监察组有较好的私人关系。为了避免与队员发生当面冲突，分队长有意让市级监察组批评不遵守纪律随意离村的队员。当然这种工作方法的可行性，是以分队长与监察组的私人关系为前提的，否则分队长就是在引火烧身了。

除此之外，分队长亲自开展夜巡工作。分队长随机打某村某队员的电话，让该队员随分队长一同随机到另一村查岗，这被称为“双随机、双核查”。如果到了另一个村发现队员不在岗，或队员声称自己在某村与村民聊天，却与其定位显示的事实不符，这个被随机叫来的队员就会在现场观看分队长是如何批评队员的，以此实现分队长权威的扩展。这个跟随分队长夜巡的队员，也将一同检查别村队员的日常工作台账。边看边学的过程，也是一个不断强化纪律意识和规则意识的过程。

第二步，人格化管理。基于第一步的纪律带给队员的震慑，第二步主要是将震慑工作转向队员的思想工作。在这个阶段，化解“国家与家庭”以及“自己与他者”之间存在的关系张力，以特殊主义的工作方法因人施策，是管理工作的重点。

从单位进入工作队，并且吃住在村，意味着队员需要长期脱离家庭。队员长期脱离家庭，投身于脱贫攻坚，是国家意志的总体安排，但队员往往内心深处还是怀有基于家庭本位的伦理情感。那么，如何协调国家意志与队员家庭情感诉求？最好的工作方式，就是与队员进行私人情感沟通，设身处地为队员着想，帮忙解决队员的家庭问题，在驻村现场再造包括硬件环境在内的家庭氛围。

以L镇分队长的工作经验为例。这位分队长针对“晚上不在村住，白天喜欢溜出去办事的队员”，特意了解他们家里是否有老人和小孩需要照顾，尽力帮助他们解决老人赡养问题和小孩就近入学问题，让家庭问题不再成为他们的牵挂。

如果有平时表现很积极的队员突然沉默起来，分队长就会与他聊天谈心，询问他是否遇到了什么问题。分队长还要与村支书聊天，观察队员的情绪和思想是否在状态，有没有遇到家庭问题或个人问题。如果驻村现场没有安装空调和热水器，这位分队长也会争取派出单位的支持，改善队员的居住条件。

再造家庭港湾的后勤组织保障，是化解队员身上“国家与家庭”关系张力的重要突破口。

除了后勤的组织保障之外，对队员给予对待家庭成员一般的情感关怀，也是管理者将管理人格化的重要方面。比如身为县委常委兼副县长的队长，在春节前会亲自给正在驻村或正在开会途中的队员打电话，问候他们的身体状况和情绪状态，叮嘱他们注意安全、预防毒虫。对于队员而言，接到处级干部亲自打来的慰问电话，心里自然会充满感动并得到安慰，感到队长还在记挂自己。

有时任务很急，队员一个人加班。分队长为了应急，也会加入队员的工作，帮他们做他们干不完的工作，在他们身边陪伴他们，缓解他们一个人加班的孤独感。分队长不是坐镇后方，而是冲在前面带头干活，在必要时刻保护队员。在对基于连带责任的家庭式一体感的营造中，队员会觉得“自己干不好过意不去”。

除此之外，就是帮助队员在新的工作环境里重新定位自己的工作意义与价值，处理“自己与他者”的关系。工作队就是一所“大学校”，各行各业、学什么专业的人才都有。分队长需要充分发挥每个队员的知识优势，帮助他们定位在工作队中的位置，焕发他们的英雄主义情绪。对于工作积极性本来不高、年纪较大的队员，让他们在认识到驻村工作队的工作很重要的同时，认识到包括自己在内的每一个队员都很重要，是分队长工作的一大重点。分队长需要不断向他们解释，为什么他们每个人的工作都很重要，并在这个方面让他们达成共识。只有让队员发现自己能力上的独特优势，让他们想明白自己的价值，他们才会有工作的动力，从被动变为主动。毕竟“干活在人”，“如果人不想做，分队长怎么推都推不动”。

此外，分队长还需要反复向村干部解释，有些队员“不是一无是处”，帮助队员重塑其在与村民、村干部和条线干部关系中的定位。因为有些队员摆不正“自己与他者”的关系，会跟村干部、队员和镇业务部门负责人吵架。此时分队长就充当“灭火器”的角色。比如L镇分队长就发现，队员与村干部的摩擦在于，村干部希望上面分配年轻的队员，但实际分配的却是年级大的队员，他们不会打字、不会写文章、不擅长填写表格。分队长一方面要跟队员做工作，告诉他们“尺有所短、寸有所长，只要把自己的能量发挥好，只要不是在村里坐着发呆的，只要能动起来，村干部就会另眼相待”；另一方面，分队长要说服村干部不再排斥队员，比如列举该村队员工作态度和积极性不输于某个年轻干部，又如对村干部说“有些队员虽然不善于做文字工作，但做群众工作是一把好手”，“队员到你们村，有花费你们村里一分钱吗？他们有下乡补贴，是带着干粮帮你们干活的。大家都要最大限度地忍耐和包容，以大局为重，大家目标是一样的，都是为了把村里的扶贫工作做好”。

当有队员开始心生懈怠，或对自己的驻村条件有所抱怨时，通过组织学习活动而为队员的自我定位提供新的参照系，是分队长的又一个常用工作方法。比如，分队长召集队员开展主题党日，每月举行例会，在学习中央讲话精神的同时，组织队员观看牺牲了的扶贫干部的事迹；又比如，在分队组织学习小组，相邻5-6村为一个单位，每周轮流到各个村参观。通过集体学习和参观交流，许多队员在与牺牲干部和其他驻村队员的对比中，重新定位了自己驻村的处境和工作方向。一些队员看到其他村的吃住条件更差，自己就不再抱怨住得差；看到其他驻村队员把资料做得整整齐齐，自己也会学习。组织化的交流方式，有利于塑造团队模式，推动队员之间的比学赶帮，激发队员的工作积极性。

第三步，超人格化管理。如果说第二步的“人格化管理”还着眼于队员“小我”的种种感受，那么第三步“超人格化管理”则是引导队员走出以自我为中心的“小我”情绪，走向更加超越、更加政治伦理化的“大我”。

超人格化管理的典型方式，是通过种种象征手段和政治仪式，营造亢奋而充满荣誉感的集体氛围。比如，在脱贫攻坚接近尾声时，分队长亲自将刻有“致敬脱贫攻坚战士”字样的饮水杯送给每一位队员，让他们再次确认自己的工作真的很光荣。“战友”是分队长在管理队员时常常提及的一个称谓。“战友”这个称谓的背后，是每一位队员对于集体的想象和对艰苦工作的回忆。一些队员至今记得，分队长对他们说“退伍了也是值得尊敬的战士”，让他们深受感动。除此之外，分队长还组织了表彰仪式，并为每一位队员颁发印有每位队员扶贫工作身影的纪念画册。分队长在仪式上对队员说，“你们参加了人类历史上最重要的一场战役，以后你们老了，看到这本画册，孩子会知道你们的工作很有价值”。分队长对这种工作方式所起到的效果也深感满意，认为这样一来“就把大家的思想笼络过来了”。

回顾工作队管理的全过程，第三步仅仅出现在脱贫攻坚的尾声，而并非工作队队员的工作主基调。在工作队驻村的大部分时间里，分队长的管理工作其实还是在与队员的“小我”作斗争。在漫长的脱贫攻坚工作中，超人格化管理对于大部分队员而言或许还是过于抽象。不过换言之，如果没有与“小我”斗争的经历作为情感蓄积，在脱贫攻坚的尾声，“超人格化管理”的升华和超拔或许也无法引起队员的情感共鸣和情绪共振。

第四步，去人格化管理。在上述第三步中队员之间所产生的情感共鸣和情绪共振，也许只能在政治仪式所营造的集体亢奋高点上闪现。一旦脱贫攻坚的非常规工作状态宣告结束，队员们就不得不再次回归“小我”，面临如何与常规工作岗位衔接、如何重新定位自我的问题。在这个阶段，有的队员返回原单位后将有可能得到重用或提拔，事业单位职称评选也会优先评有工作队队员经历者。因此对于成绩的确认是大多数队员所关心的。

队员的考核全部在分队内部进行，由分队长组织打分。虽然拿到满分很难，但只要没有被通报，队员都能获得“合格”这个评价结果。而每个分队有15%的优秀名额，因此队员之间竞争激烈。此时如果分队长在管理中表现出特殊主义的主观情感或权力倾向，就会激起队员的不满，于是对队员的管理方式又会回归到“去人格化管理”，在对队员的评价方面尽力删除分队长的人为干预成分，展示成绩考核的客观、公开和公正。

为了保证优秀名额的分配公正，防止自我感觉良好却没被评上优秀的队员将不满情绪蔓延到整个分队，并让他认识到“不是分队长卡他，而是队员们不选他”，L镇分队长的做法是：先让每个工作组提名1个优秀队员的候选人，分队长再将名册发给发给组织室、工作站、挂点领导，让他们推选后再形成一份名单。最后，召开分队会议讨论，并要求候选人公开陈述个人的扶贫工作事迹，队员全员再次投票评选。经过从村一级推选、镇站所推选再到队员推选的民主协商流程，产生的优秀队员才能让队员们心服口服。只有分队长能讲得出落选者评不上优秀的理由，落选的队员才不会相信“结果都是领导内定的”。

三

脱贫攻坚工作队的管理过程，所指涉的一个关键问题是：人力资源如何转化为扶贫资源？

脱贫攻坚工作队的队员从市县乡三级选派，他们驻村工作的过程，也是一个以组织化的方式逐渐融入村庄、融入基层治理情境、融入以前从未涉足过的扶贫工作的过程。这些队员来自不同单位、处在不同的年龄层，他们怀着不同的心态加入驻村扶贫工作。有的年轻队员渴望被提拔，他们有政治前途，因此工作表现积极向上。但分队长的工作难点往往在于那些在政治上处于悬浮状态的“老油条”，他们虽然也经过选派，在组织部受到过培训，但心态需要调整。

强调纪律至上的去人格化管理，就是以强制的方式让队员讲政治，用政治压力整饬官僚，让他们完成政治身份的转换和心态调整，从而能够走出办公室，做到在职在岗、深入乡村社会。

然而对于分队长而言，队员实在太多。如果仅仅靠纪律和监控，用外在于个人的规范来约束队员，将耗费大量的行政成本和分队长的精力。因此，队员管理固然需要讲政治和纪律，但政治和纪律只是划定一道底线。在此基础之上，队员管理还需要从外部进入到队员的内心，将管理人格化，用私人情感为队员注入内生的工作驱动力。

我们需要看到的是，强调政治纪律的“去人格化管理”与强调情感的“人格化管理”是一对辩证统一关系。由于“超人格化管理”以“去人格化管理”和“人格化管理”为基础，处理“去人格化管理”和“人格化管理”的辩证统一关系，是工作队管理工作的核心内容。总体而言，工作队管理，要先讲政治，才能讲感情。如果只讲私人感情，那么工作队就成了“团团伙伙”。而如果只讲政治纪律，用处罚令、通报批评威慑和约束队员，工作队的运行成本太大，不可持续。况且在 一线治理情境之下，临阵换将几乎不可能，而基层的工作事务又必须要做，如果不将队员的主观能动性重新激活，队员陷入“死猪不怕开水烫”的状态，通报再多也是无法转化为治理效用的。

因此，工作队的管理既不能只讲私人情感，又不能只靠政治纪律，而是要在私人互动中嵌入政治伦理，将情感作为载体，让政治纪律与情感相互配合，以克服科层体系的惰性，化解生活诉求与服从政治纪律的张力。

不过，队长和分队长对队员的关心，用情感做组织工作的方法，极易被误解为“只讲私人关系”，消解政治纪律。故而“人格化管理”往往不能拿到台面上讲，毕竟主流的“组织话语”更偏重于强调“去人格化管理”和“超人格化管理”，“党管干部”中“管”的内涵似乎刻意回避“党要关心干部”这层涵义。

但“去人格化管理”和“超人格化管理”两者之间如果没有“人格化管理”作为过渡桥梁，就是断裂的：前者将队员作为加以整饬的客体；后者又高度抽象，悬浮于队员的日常扶贫工作与生活。为了连通两者，关心组织成员的“人格化管理”是必要的工作方法，也是组织领导与组织成员在政治生态中的相处之道。

然而，随着党政科层化程度的提升，“党管干部”中的情感要素从正当变为隐秘。组织领导本来是以组织的“公”的身份做工作，但最后却往往被看成庸俗的关系。党政系统内的组织线一旦被考核和提拔所主导，去人格化的“纪律性”就会从人事管理、政治提醒、组织约谈、纪委检查等各个方面彰显出来，与拟亲化、熟人化、私人化相关的要素皆被视为要从党政生态系统中加以清除的对象。因此，“人格化管理”被迫转入队员管理的“后台”。

上述L镇分队长管理工作队队员的事例启示我们，“人格化管理”并非党政系统生态环境中的毒素。对于那些长期沉淀在乡镇的“老油条”，用情感动员、关系建构等社会激励方式调动他们的积极性，从而将其纳入组织的管理和调控，将是极为有效的。同时，在队员间形成社会关系网，也有助于调适队员心态。归根结底，讲感情也就是讲工作，二者其实可以统一。

四

L镇工作队管理的事例，还启发我们反思“人格化管理”与“超人格化管理”的关系。这两种管理方式，都是“做人心的工作”，只不过后者更加站在政治伦理的高度，借助政治仪式的渲染才能发挥作用。

然而，L的事例也表明，“超人格化管理”的效用并不能持续很久。虽然分队长通过集体过“政治生日”（入党日）、集体开党会、集体表彰等政治仪式，试图将队员的内心情感吸纳进教化型政权的逻辑之中，但这种“超人格化”的基于政治伦理的崇高情感，却难以具有延续性。一旦脱离了政治仪式的现场情境，政治伦理的支配感就很容易消散。如何将政治伦理长久内化于队员的内心，是一个值得思考的命题。

扶贫工作很苦，队员们究竟是靠什么坚持下去的？其实，政治纪律、私人情感和政治伦理都在综合发生作用。其中政治伦理究竟占了多大比重，也许是无法测度清楚的。其中政治纪律只能起到维持工作底线的作用，无助于解释一些队员主动帮助村民办事的行为。

那么这些队员为何主动帮助村民办事？这就涉及到人心的幽微之处。但是如果将这种行为断定为政治伦理的支配和对工作的嵌入，将其作为政治伦理已然内化于队员内心的理据，就显得有些武断了。这种武断，就与“小学生看到被风吹起的红领巾（一种激活政治伦理的符号）而前去扶老人过马路”一般，显得因简化了现实而降低了可信度。

五

H县脱贫攻坚工作队所呈现出的“队长—分队长—小分队”的管理层级，并非全国普遍形态。在有些地方，工作队的管理体系以村为组织单位，并没有以镇为单位下派“分队长”统筹各村工作组。如果没有在镇域范围设置“分队长”，“去人格化管理”将面临更大成本，而“人格化管理”也将难以体贴入微。队员遇到困难只有找乡镇、扶贫办，但乡镇领导没有精力兼顾队员，都无法像分队长那样了解每个队员、因人施策，深入队员的生活和内心。

与以“管事”为主、负责统筹协调的扶贫办相比，扶贫工作队分队长负责“管人”，协调队员与村干部、乡镇业务口的关系，以及队员与原单位的关系，其工作的落脚点是通过工作队内部的组织和动员，调动每个队员的工作积极性。在镇域范围设置“分队长”，乡镇党委班子都必须接受分队长的协调。如此一来，分队长就可以更好弥合下派干部与村级组织、乡镇党委政府之间所存在的组织张力和组织隔离。此外，分队长也可以作为一个下派的工作队队员，以市县的治理资源为依托，在分队中塑造价值感，从而凝聚人心。

当然，“脱贫攻坚工作队”也存在人力资源配置的浪费问题。这是因为“脱贫攻坚工作队”要求队员全覆盖，哪怕是只有300多人的小村，也派驻2名队员，一方面造成队员的冗余，另一方面也造成基层单位的人力负担。

如今，“脱贫攻坚工作队”要逐步转型为“乡村振兴工作队”，部分脱贫攻坚工作队的队员，就地转化为乡村振兴工作队的队员，以2年为限继续服务于乡村振兴工作。与“脱贫攻坚工作队”的组织架构相比，更为常态化的乡村振兴工作需要与之匹配的治理结构。从2021年起，乡镇因不用向“乡村振兴工作队”派驻队员，而不再有人力资源的压力。但“乡村振兴工作队”也不再设立“分队长”，取而代之的是“专职副书记”，队员将交由乡镇党委政府管理。

在“队长—专职副书记—队员”的管理结构下，专职副书记是否会因征地拆迁等乡镇中心事务的干扰，而无法专心管理队员？“乡村振兴工作队”是否能够释放其治理效用？这些问题值得在今后的调研中继续观察。