三周收入破三亿，对话制作人：一部不安全的续作是怎么被做出来的？

文/文杰

导语

如何避免陷入研发地狱。

近期，Remedy 宣布《控制：共振》全球销量突破一百万份，创下这家芬兰工作室三十一年历史上最快的销售纪录。此前这一纪录的保持者还是《心灵杀手 2》，用了约两个月。

按标准版 59.99 美元、豪华版 69.99 美元以及不同地区的实际定价估算，《控制：共振》售出 100 万份所对应流水大约在 4500 万至 5200 万美元之间，折合人民币超 3 亿元。

游戏在不同平台的 Metacritic 评分为 81 至 84 分，发售后，Steam 全球好评率维持在 87% 至 91% 的区间。不同地区的玩家对这部续作各有侧重，但讨论大多围绕着它对系列传统的延展：

Remedy 如何把《控制》带向新的方向，又保留住这个系列原本的气质？

当下这个时间点，这个问题值得额外的关注。过去几年，欧美游戏业经历了大规模裁员、项目取消和开发周期拉长。随着 3A 游戏的投入越来越高，项目一旦出现方向调整，所需承担的时间和成本也会迅速增加。在更高的商业压力下，沿用已经被验证过的系列、玩法和市场类型，成了更容易理解的选择。相比之下，《控制：共振》选择了更明显的方向变化。

这些变化首先体现在作品本身：主角从杰西·法登换成迪伦·法登，战斗从射击转向近战，主要场景从太古屋移到了曼哈顿。一家以射击游戏闻名的工作室，要重新探索如何做好近身战斗；与此同时，Remedy 也在《共振》上承担起自主发行一款买断制单机游戏的责任。

所以《控制：共振》值得讨论的点不只在销量，也在于它是怎样被做出来的。

此前，在科隆的一场演讲里，《控制：共振》的执行制作人 Juha Vainio 用“疯狂”概括初代《控制》的制作过程。最后一年，团队长期陷于恐慌和救火，一些原本想做的事，最终因为预算限制被砍掉。

谈到《控制：共振》，Juha 给出了一组几乎相反的结果。据他介绍，每一道阶段门（Stage Gate）都通过得相当顺利， 质量认证没有经历反复折腾，发售日比预制作时确定的内部时间线还早。员工调研中，团队在每一项上的得分也都高于公司平均和行业平均。

这并不是一部改动更少、更稳妥的续作。

“我们想做一些不同的东西，而不是一部‘安全’的续作。”Vainio 说。对 Remedy 来说，问题在于如何在保留创作空间的同时，让这些新的尝试拥有更可靠的制作基础。

他的解释首先指向前期制作。Remedy 用一支约为满编两成的小团队，花更长时间验证核心玩法、跑通制作管线，再扩编进入全面制作。近战就是这样被反复打磨、确认可行的。对一家没有近战游戏经验的工作室来说，这个风险被尽可能提前识别和验证。

但并不是所有问题都能在前期制作中解决。

让迪伦在墙面和天花板上行走的“重力异常”，直到正式制作期间仍在持续测试。最初的版本会引发严重的晕动症，而团队认为这个功能不能砍掉：按 Juha 的说法，如果放弃它，整个游戏都会垮掉。他们尝试了至少四五种解决方案，花了好几年，才做到如今这个几乎不会让人晕眩的版本。

于是，“控制风险”不再只是一个流程问题。哪些问题必须在前期回答，哪些问题可以带入下一阶段？当一个功能还没有完全做好时，团队如何判断应该继续投入？阶段门、检查清单和生产管线能够提供依据，但最终仍需要有人参与讨论、作出决策。

在 TapTap 玩聚节上，我们有机会和Juha聊了聊《控制：共振》的研发过程。这次访谈发生于于游戏发售之前，沿着 Vainio 在演讲中谈到的制作变化，我们进一步追问了原型验证、阶段放行、团队协作与用户测试在具体环节中如何运作。

这里讨论的，是 Remedy 如何在一次大胆的续作中，为创意变化建立起更可靠的制作秩序。

以下为编辑后的访谈实录。

01

不做一部安全的续作

问：这一代同时换了主角、核心战斗和主要场景。对一部口碑很好的作品的续作来说，这是相当激进的选择。你们当时是怎么权衡的？

Juha：我们想做一些不同的东西，而不是一部“安全”的续作。“控制”系列的核心支柱之一叫“控制的世界”，它从一开始就引导着我们，从第一部作品命名为《控制》，而不是像《马克思·佩恩》《心灵杀手》（Alan Wake）那样以主角“杰西·法登”命名，就已经开始了。

在所有“控制”游戏里，世界才是关键，大多数改动都由此决定：更换主角，是为了让“控制”不只是关于杰西·法登；走出太古屋，是为了更强烈地呈现“控制”的世界；从射击改为近战，是为了让迪伦的玩法与杰西区分开来。

问：改成近战之后，带来了哪些前作给不了的体验？

Juha：近战和远程是完全不同的体验。远程时你与敌人保持距离，不会那么深地陷在战局中央；近战则是真正的“近身肉搏”。我们专门为近战加入的一样东西是视觉冲击力很强的“处决”，这在射击战斗里没有：敌人血量很低时，按下手柄左摇杆，就能以非常华丽的方式处决敌人。

另外很重要的一点是，我们用超自然能力来补足近战：你仍然可以拉开距离，用“投掷”这类能力，然后再贴上去近战。这让战斗的策略性又上了一个层次。

问：有玩家认为封闭的室内环境更容易营造紧张感，为什么还是选择走出太古屋？

Juha：首先，我们会以“一枚硬币的两面”来思考问题：初代与续作，一个在室内、一个在室外；一个是姐姐、一个是弟弟；一个是射击、一个是近战……几乎一切都建立在这种对照之上，所以走出太古屋、进入曼哈顿对我们来说非常自然。

其二，这反而给了我们更多调控紧张感的手段。在曼哈顿仍然可以进入建筑内部，并非全程露天。可以先有一些节奏稍缓的户外段落，再进入地下某个极度紧张的空间，氛围就能很好地层层堆叠。

问：很多玩家最喜欢《控制》的其实是设定、世界观和剧情。在你们内部，玩法和内容怎么排序？

Juha：我们依然非常重视叙事，这是 Remedy 的立身之本。我们做的是叙事驱动、故事驱动的游戏，这写在我们的 DNA 里。在叙事和世界构建上，我敢说《共振》至少与初代持平，甚至更好。

而我们在《共振》上特别想做的，也是整个系列的目标，是把玩法提升到与叙事同等的高度。为此我们组建了 Remedy 历史上最大的玩法团队，敌人种类也比初代更多，整体上玩法的分量确实加重了。

至于排序，在传统的 Remedy 项目里，基本是写作和叙事决定玩法怎么做。现在反过来了，由玩法上的优先级来驱动叙事以及剧本写什么。

02

用更小的团队，把问题提前问完

问：《共振》的早期验证阶段有多长？当时团队是什么规模？

Juha：我们的前期制作相当长，几乎等于整部初代的开发时间。理念是：用一支小团队、花更长时间，把前期制作的所有问题都回答完，再扩编进入全面制作。这正是初代没做好的地方。

前期制作团队规模大约是满编的 20%，各阶段略有浮动。小团队的好处是可以快速迭代、找到答案，比如“我们能不能做近战”“重力异常到底怎么运作”……此外还有一批相对简单的超自然能力，我们也希望尽早做出原型。这样等真正进入制作、团队扩到满编时，大家不需要再问问题，只需要执行。

问：在扩编进入全面制作之前，这支小团队必须回答的核心问题是什么？

Juha：其实都是最基本的：我们将面对的最大未知和风险是什么？如何把这些风险触发的概率降到最低？此外还要摸清合适的制作管线和生产速率，这样才知道在既定的预算和时间线内到底能承担多少内容。

问：近战是项目早期最大的风险之一。你们是怎么验证它的？

Juha：对一家以射击游戏闻名的工作室来说，做近战是有风险的，所以我们在前期制作一开始就投入大量精力，用原型验证近战的手感，并且真的是花了好几年去打磨。从外部看也许很简单，“嘿，我们做个近战游戏吧”，但实际上并不简单。

只有当我们对近战满意、确信知道该怎么做时，才推进到制作阶段。如果把近战的迭代留到制作阶段，成本会高得多，也会带来大量末期救火。

问：《控制》系列很多创意很难用现成作品解释。策划、美术、程序对同一句话的想象可能完全不同。有没有遇到过这种理解错位？

Juha：确实如此，我们的大多数概念都很抽象，很难拿现有的东西作参照。一个典型例子就是重力异常：迪伦可以在墙面和天花板上行走。写在纸上很简单，“我们有重力异常”，但每个人对它的理解都不一样。

所以在前期制作阶段我们做了大量原型，逐步弄清这个概念对程序、游戏设计、视觉特效、音效等不同工种到底意味着什么。以“重力异常”为例，把重力切换到墙面时该发出什么声音？哪些区域能走、要怎么可视化？在非正常重力下贴着墙走，画面看起来是什么样？我们不断迭代设计，最后做了一个决定：所有看起来能走的平面都可以走，因此不再用任何特效去标示，只要看上去能踩，就真的能踩。

简单说，答案就是大量原型、反复迭代。

问：这个过程中有什么印象深刻的困难和挑战吗？

Juha：刚开始做重力异常时非常容易引发晕动症，最初的情况非常糟糕。

我们又做了大量原型和用户测试，可以说花了好几年的开发时间，才做到现在这个几乎不会晕的版本。我们专门针对重力异常做过多轮晕动症测试，尝试了至少四、五种不同的改善方法。

重力异常是这款游戏最重要的功能之一，所以这个问题曾让我们非常担忧，如果晕动症解决不了，游戏就没法发售，因为我们不可能砍掉这个功能，那样整个游戏就垮了。我们别无选择，必须解决，于是又投入了大量精力和资源。

问：重力异常和近战，是一开始就作为一组互相配合的玩法设计的吗？谁服务于谁？

Juha：它们是分开提出的想法。这款游戏最早确定下来的是“要做一款近战游戏”，这是一切的基础。当然，正如我说过的，重力异常和近战我们都不可能砍掉，两者都必须做好。

区别在于：近战虽然对 Remedy 是个风险，但我们始终，尤其是前期制作之后，知道自己能把它做好，它在前期制作阶段手感就已经不错，从未有过“做不成”的风险；而重力异常在正式制作期间仍在大量测试和改进，即便到了制作阶段，“能不能做好”也一直是悬着的心事。

03

用一道门判断能不能往下走

问：从早期探索到发售前打磨，版本节奏和里程碑是如何规划的？

Juha：我们采用了所谓的“阶段门（stage gate）”模型。做初代时也有一个非常简化的版本，但自从全面转向多项目并行后，我们对它的重视大大提高。因为一旦某个阶段延误，就会连带影响其他项目，所以必须为每个阶段设定非常明确的标准。

以前期制作为例，它分为概念构思、概念验证、制作就绪几个阶段，各有一套标准，必须通过“制作就绪”这道门才能扩编进入制作。

概念构思阶段要先把游戏的完整概念确定下来；概念验证阶段做大量原型，比如重力异常、各种超自然能力；对原型满意后进入制作就绪阶段，主要目标是确保所有制作管线跑通，正式制作时不会卡壳，那时团队很大，一旦卡住，成本远高于前期制作。

问：如果一个版本完成了预定功能但体验未达预期，团队如何判断放行、继续打磨还是调整范围？

Juha：每个阶段都有检查清单，有时确实不能全部完成。这时最重要的是弄清哪里没达标，并把它列为下一阶段的优先事项。举例来说，假设某阶段为五个月，如果概念验证阶段某个原型没做出来，我们就把它列为制作就绪阶段第一个月的最高优先级，与该阶段其他重要工作并行推进，确保解决，这样就不会延期。

理论上，若某阶段失败得很严重，我们可以延期，但通常不会，因为那意味着整个项目延期并影响其他项目。所以我们更倾向于“有条件通过”：先识别出必须尽早解决的最重要的几件事，如果连这些都没能解决，才会重新审视时间表。不过《共振》的每一道阶段门都通过得相当顺利。

问：《控制》初代曾因预算削减敌人种类，新作做了更多派系、更多变种。从“做得出一次”到“稳定量产”，团队补上了什么？

Juha：所有敌人派系和类型的原型与迭代都在前期制作阶段完成，风险最高的先做，较简单的后做。到制作就绪阶段，我们已经掌握了可靠的生产速率数据，知道能做多少变种、也大致知道会是什么样。

那时我们对能交付的范围已很有信心，对世界的大小以及对不同敌人类型和变种的总体需求也已明确。对我们来说，范围（Scope）管理是持续进行的工作，我们会动态纳入考量并把一切朝项目参数调整，尽量把范围削减做在最早的时间点以避免浪费。

问：这次比内部计划提前完成，回头看，主要归功于什么？

Juha：促成这一点的因素很多。与初代相比，关键之一是我们确保所有前期制作的开放性问题都在前期制作中得到回答，不必拖到团队更大、一切更昂贵的制作阶段再去找答案。这反过来使制作阶段的决策更快；计划更扎实，末期救火自然也更少。

04

提供支持，而不是领导项目

问：《共振》是 Remedy 转向多项目并行、自主发行后的第一款主力作品。从单项目到多项目，公司内部最大的变化是什么？

Juha：从单项目到多项目，无疑是一段充满学习的旅程。《控制》之后 Remedy 内部的关键变化，在于对所有项目有了更好的组合层面视野，比如项目之间的人员依赖关系。如今工作室更有能力满足各项目的需求，也能在项目之间做出更好的优先级决策。

问：据说，你们有一个项目管理办公室（PMO），花了两三年才从“领导项目”转向“支持项目”。它停止做了什么，又开始做什么？

Juha：当我们从单项目（或双项目）公司转向多项目公司时，需要一个组织来管理整个项目组合，这就是我在演讲里讲到的 PMO 的设立。对 Remedy 来说这是一条学习曲线：如何从一个高度以项目为中心的组织，转变为有一个独立部门专门处理项目与项目之间关系的组织。

一开始 PMO 的职责是领导项目。但当交付成果、投资回报等所有责任都落在项目组身上时，这种设定并不太行得通，所以它必须变成一个支持型组织。现在各项目是独立的，但会去 PMO 解决冲突。

最常见的是人员冲突，比如我们需要一位视觉特效美术，另一个项目也需要。PMO 就是我们去找的那一方，由它促成讨论：哪个项目更需要这位美术？还是需要再招一位？这就是现在的设定：不是领导项目，而是支持项目。

问：能不能选一个跨工种的功能，看它在一轮迭代里怎么推进？谁对最终的可玩体验负责？

Juha：我们的大多数功能都跨多个工种，可以拿一个“武器形态”作为例子。这项工作横跨从前期制作早期到制作末期的整个过程，视情况不同，有些阶段还会重叠。

首先，玩法设计决定要做什么，做出初始设计和原型，推进到大致可以实装的程度；他们会请玩法程序实现实装所需的各种支撑功能。概念美术负责武器的视觉外观，再由硬表面美术和角色美术把它做出来。动画师制作迪伦使用这件武器的动作。到大致成形之后，音频团队为武器设计各种相关音效；视觉特效则敲定武器在各个状态下的最终视觉表现，包括所有可能影响武器外观的相关能力。

迭代在各团队各自的开发周期内进行，同时也在更高层面进行，以确保各部分能契合在一起。可玩体验由玩法设计负责；而作为整体创意体验的一部分，最终由创意总监负责。

问：那么决策是怎么从领导层传导到团队的？有没有自下而上的机制？

Juha：大多时候要视具体情况而定。不过项目有一个核心领导团队，通常由它做高层面的战略决策。如果是创意领域，游戏总监会和各创意方向的负责人沟通，主关卡设计师、主游戏设计师、主环境美术等，再由他们和各自的团队成员沟通。制作管理方面，则由开发总监与各制作人沟通，再由制作人把各项制作事务落实下去。

自下而上的机制当然有：只要不是特别高层面的战略决策，凡是与团队自身相关的决策，我们通常都会让团队参与，意见也可以向上升到领导团队，再分发回团队。而且各团队往往相当独立。比如负责敌人的团队，他们自己做敌人，做完的结果由我们评审，所有决定都是他们自己做的，我们只是作为评审方给反馈。

05

用测试推翻不合理的设计

问：这次用户测试的数量明显多于前作。有没有哪次测试结果特别出乎意料，甚至推翻了内部原本很有信心的设计？

Juha：我们做了大量用户测试，收获很多，但大部分是在验证我们已经知道的东西。

一个很好的例子是作为整个战斗系统基础的“近战—超自然能力资源机制”。我们不希望玩家都靠超自然能力把它玩成远程游戏，于是设计了一套资源系统：近战命中会为超自然能力充能。

最初这套机制是双向的，必须使用超自然能力才能用近战，也必须用近战才能使用超自然能力。但不知为何，玩家觉得这样手感不好、没那么有趣。后来我们做了 A/B 测试：另一个版本是近战随便用，只有超自然能力需要资源。大量玩家测试后发现，这种单向资源机制更有趣，也更有 ARPG 的感觉。这是一个我们根据用户研究结果推翻原始设计的例子。

问：团队幸福感被列为重要指标。除了对作品本身的信心，哪些日常工作方式真正变了？

Juha：团队内部的沟通结构成熟了很多，成员们更清楚领导团队做了什么决定、为什么这么做，整体上大家因此更满意。另一方面，是制作模式：我们现在对制作进度的掌控更到位，不再到处“救火”。这也意味着项目走向和下一阶段的样子都更可预测，不像初代时那么混乱。相比初代，大家对这个项目也就更满意了。

问：自主发行之后，营销团队和开发团队合作更紧密了。这有没有实际影响产品决策？

Juha：我们合作得非常紧密，尤其是领导团队和市场团队，在定位、如何传达这款游戏等方面。这并没有在创意层面影响游戏本身，游戏团队依然高度独立地做所有决定，但确实影响了我们“怎么谈论”这款游戏。

以初代为例，很多后来才玩到的人，最初没有入手，就是因为当时的营销信息是“这游戏很怪”，但他们玩了之后都说很喜欢。这无疑是我们从市场团队那里学到的一点。游戏依然很怪，《共振》依然很怪，这是 Remedy 的 DNA。但我们现在谈论它的方式是：它远不止“怪”。