【采访】马士基前掌门施索仁：航运从来不只是运输业，更是全球文明的放大器！

近日，马士基（A.P. Moller - Maersk）前首席执行官施索仁（Søren Skou）受邀参加了由 Capital Link 举办的访谈节目《乘风破浪的一生：海运领导力与传承系列》（Riding the Waves of a Lifetime – The Maritime Leadership & Legacy Series）

故事从施索仁（Søren Skou）2016年接手马士基时的处境：集装箱航运、石油行业双双低迷；马士基是拥有八大业务板块的大型多元化集团，业务包含石油开采、海上钻井平台、油轮、集装箱航运、独立物流企业等；公司已经六七年没有实现增长，数字化薄弱，客户导向不足。董事会全力支持变革。

可以说马士基集团前首席执行官施索仁（Søren Skou）的职业生涯，几乎覆盖了现代集装箱航运最剧烈的四十年。从一个集装箱改变全球贸易，到航运巨头争夺端到端物流；从疫情中的供应链失序，到脱碳成本究竟由谁买单。

施索仁在采访中表示，航运业不太愿意公开承认的事实：今天最危险的并不是周期下行，也不是某条航线突然改道，而是企业仍用过去的能力，应对一个已经换了规则的世界。

集装箱真正运输的，是全球化

施索仁1983年加入马士基时，对航运几乎一无所知。他选择这家公司，并非因为怀揣什么宏大理想，只是需要一份工作，也希望借此看看世界。

但此后的四十年，让他亲眼见证了一件看似普通的工业品，如何重构世界经济。

集装箱没有复杂的技术光环。它不过是一只尺寸标准化的钢箱，却通过降低运输成本、减少货损货差、提升港口自动化水平，把原本割裂的生产与消费市场连接起来。亚洲制造业能够大规模进入欧美市场，跨国企业能够将供应链拆分至多个国家，根本前提之一正是海运成本被压缩到近乎可以忽略不计。

因此，集装箱运输从来不只是“把货从A点运到B点”。它运输的其实是全球分工，是产业转移，也是过去数十年世界经济增长的底层基础设施。

这也解释了为什么“全球化终结论”喊了多年，现实却没有按照口号行事。关税上升、贸易壁垒加剧、地缘冲突频发，“近岸外包”“友岸外包”被反复包装成供应链新趋势，但亚洲特别是中国在全球集装箱出口中的地位并未因此消失。施索仁援引的数据显示，中国装载的集装箱占全球比重反而由数年前的约31%升至38%。

政治可以制造噪音，却很难迅速推翻产业经济学。欧美已经转移出去的产业链、技术工人和制造生态，不可能靠一纸政策原地复活。全球供应链会调整，会增加冗余，也会更重视安全，但不会轻易倒退回各国闭门生产的年代。

对航运企业而言，最大的误判，就是把政治表态当成货物流向已经改变，把“去全球化”口号当成全球贸易的终局。

换言之，在施索仁看来，航运不仅是在搬运货物，更是在连接资源，把地域性的财富转化为整个国家的文明实力！”

在航运星球看来：航运本身不创造文明，却决定资源、财富与思想能够以多大规模、用多快速度跨越地域。它放大的不仅是贸易，更是一个社会创造繁荣或制造冲突的能力。

马士基的转型，本质上是一场自我否定

2016年施索仁出任马士基集团首席执行官时，这家企业拥有八大业务板块，横跨集装箱航运、物流、油轮、石油开采及海上钻井等领域。业务看似庞大，资本市场却越来越不愿为这种复杂性买单。

当时的问题并不只是航运和油气市场低迷。更深层的症结在于：马士基集团多年缺乏增长、资本被多个重资产板块争夺，数字化能力薄弱，与客户之间仍停留在传统承运人的交易关系。

马士基随后剥离能源业务，向综合物流企业转型，希望像DHL、UPS和联邦快递处理包裹那样，为客户提供集装箱门到门服务。这条路线今天听起来并不新鲜，但在当时意味着一家百年航运企业必须主动否定自己的成功经验。

真正困难的从来不是提出“端到端物流”战略，而是回答三个残酷问题：客户为什么愿意把更多供应链环节交给一家船公司？海运、港口、仓储、报关和陆运能否真正形成协同？企业卖给客户的究竟是一堆内部产品，还是一个足够简单、稳定的解决方案？

很多航运企业把综合物流理解为并购更多资产、增加更多产品线，最后只是把组织做得更臃肿。资产拼图不等于客户价值，业务数量也不等于整合能力。如果不同板块仍然各算各的账、各抢各的客户，那么所谓“一站式服务”，不过是把企业内部的复杂性转嫁给货主。

马士基的数字化转型同样说明，改变不能停留在口号。2016年的Maersk.com主要还是企业宣传、招聘和投资者关系窗口；此后，大量订舱和交易被迁移至线上。数字化的价值不在于网站做得多漂亮，而在于能否减少交易摩擦，让客户获得更透明的价格、更稳定的舱位和更可预测的交付。

航运公司真正的竞争对手，已经不只是另一家班轮公司，而是客户对不确定性的容忍极限。

图片来源：追船人章涵

危机中最稀缺的，不是信息，而是判断框架

疫情暴发后，各国管控政策不断变化，港口、船舶、仓库与内陆运输同时承压。没有一家企业能够掌握完整信息，更没有哪个总部能够替全球每个市场作出决定。

马士基当时向各地管理团队提出三条原则：保护员工、服务客户，并在能力范围内帮助所在社会。至于成本和混乱造成的账目，可以事后再算。

这套做法的价值，在于它没有假装总部知道所有答案，而是给一线团队划定了清晰的决策边界。

危机管理最忌讳两种领导者：一种在信息不全时拒绝决定，另一种为了显示权威，假装自己无所不知。前者让组织失去速度，后者让错误被层层放大。

真正成熟的管理，不是消灭不确定性，而是在不确定性中建立秩序。领导者需要告诉团队哪些原则不能动、哪些事项可以自主决定，以及组织愿意承担什么代价。疫情留给航运业最重要的遗产，不是某一套应急预案，而是授权、信任与快速决策能否从危机状态保留下来。

遗憾的是，不少企业在危机过去后，又迅速恢复到层层汇报、人人避责的旧秩序。它们怀念疫情期间的执行力，却不愿保留产生这种执行力的授权机制。

航运脱碳不能继续依赖“自愿”

在施索仁看来，航运脱碳的技术路线已经逐步清晰。绿色甲醇、生物燃料以及其他替代能源并非不可使用，真正棘手的问题是成本、基础设施和规则。

这意味着航运脱碳已经从技术问题转化为利益分配问题。

绿色燃料明显贵于传统化石燃料。在缺乏统一约束的情况下，率先承担绿色成本的船东，可能反而在市场竞争中受罚。货主愿意在发布可持续发展报告时谈减排，却未必愿意在签订运输合同时支付足额绿色溢价。期待市场仅靠道德觉醒完成转型，并不现实。

施索仁坦言，他如今对客户自发推动航运脱碳的信心，已经不如五六年前。只要绿色燃料仍然更贵，行业就需要全球性监管，为碳排放定价，并为不同燃料建立清晰、可执行且长期稳定的规则。

这正是国际海事组织的重要性。航运天然具有全球属性，如果世界最终形成多个彼此冲突的区域监管体系，船公司将面对重复合规、规则套利和成本扭曲。表面上监管更多，实际减排效率却可能更低。

不过，行业也不应把所有希望都押在未来燃料上。当前最被低估的机会，仍然是能源效率。船型优化、航速管理、设备改造、数字化配载和航线决策，都能直接减少燃料消耗。没有被燃烧的燃料，才是最确定的零排放燃料。

障碍在于航运业长期存在“投资者与受益者分离”：船东为节能设备付钱，租家却可能拿走燃油节省的大部分收益。如果租约机制不能重新设计，再成熟的节能技术也可能被不合理的利益结构锁死。

脱碳不是等一种“完美燃料”从天而降，而是要同时改革燃料、船舶、合同和监管。

AI不会搬走一个集装箱

谈到技术，航运业很容易陷入对人工智能的过度想象。AI确实能够改善航线规划、设备维护、需求预测、客户服务和风险管理。随着传感器和物联网设备普及，集装箱追踪也会变得更准确。

未来的航运团队，很可能由人类员工和AI智能体共同组成。

但必须保持清醒：AI可以优化决策，却不能替代物理运输。无论算法多么先进，货物仍需要船舶、港口、卡车、铁路和仓库完成位移。航运不会因为数字化而消失，但低效率、低透明度和依赖信息差生存的企业会被淘汰。

技术真正带来的冲击，不是“无人船明天是否全面到来”，而是客户将越来越无法容忍船公司继续用复杂、迟缓和不透明解释自己的低效。

下一轮竞争，拼的是组织进化速度

集装箱航运的规模门槛还会继续提高。要维持真正的全球网络，企业需要数百艘船舶、密集航线和巨额资本投入，行业集中化具有不可逆的经济逻辑。散货、油轮等市场则可能通过联营池形成运营层面的规模，而不一定表现为公司数量大幅减少。

但无论在哪个细分市场，规模都不是免死金牌。大型组织最常见的失败，不是缺少资金，而是决策速度被层级拖垮，客户需求被内部边界切碎。

施索仁回顾自己的管理失误时，最在意的也不是某一笔投资，而是在用人问题上不够果断：对不适任者调整太慢，招聘时又过于仓促。年轻管理者往往会用个人能力弥补团队缺口，短期看像英雄主义，长期却一定透支。组织扩大后，没有人能够替整个团队完成工作。

这对今天的航运企业尤其值得警惕。面对脱碳、数字化、地缘风险和供应链重构，企业需要的已经不只是熟悉租船、订舱和运价的传统航运人才，而是能够跨越能源、技术、金融和客户供应链的复合型团队。

过去四十年，航运靠集装箱降低了世界贸易的成本；未来十年，行业必须降低的，是供应链的不确定性、碳排放以及自身的组织摩擦。

航运依然会存在，而且仍将是全球经济不可替代的基础设施。但“不可替代”从不意味着每一家企业都不可替代。

下一轮行业洗牌淘汰的，未必是船最少的公司，而是那些拥有庞大船队，却仍然用旧地图寻找新航路的公司。

--全文完--

本文为行业研究评论，不构成任何证券投资建议。

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