碧桂园区域公司大合并

碧桂园2025年12月把13个房产区域合并到10个、五轮组织改革后国内地产区域从60个压到10个；而“10砍成6”是2026年10月底流出的内部文件版本（网传“控股字2026年36号”）。

一、从“宇宙房企”到“6个大区”：区域架构七年变形记

• 2019—2020年峰值期：区域公司最多106个，几乎每个地级市一套班子——区域总、投资总、营销总、工程总齐全，配合高周转和“下沉三四线”策略疯狂铺量。

• 2020年底：第一轮合并，106→65个。

• 2023年3月：58个区域砍到29个，区域总兼任邻区。

• 2023年12月：14个并7个，公开口径剩21个区域。

• 2024年：继续压到15个左右。

• 2025年12月：13个并成10个，同步莫斌转联席主席、程光煜接总裁。

• 2026年10月底（流出版本）：10个再并成5大区域+1个直管资产单元，即实质6个经营单元。

七年时间，区域数量缩水约94%，对应的员工规模从2018年13.13万人降到2026年中约1.27万人，降幅90.3%。

二、流出版本里的“新六大板块”怎么划

按自媒体披露的“36号文”倒推（未官宣，仅供参考）：

• 北方区域（李春秋）：京津冀晋豫鲁+东北三省+内蒙古

• 中部区域（吴迪）：沪苏+皖赣浙部分+鄂湘

• 西部区域（宋凯）：川渝云贵藏+陕甘宁青新

• 粤桂区域（洪斌）：广州+江中（江门中山珠海）+广西

• 粤海区域（姜军）：韶关清远+粤东粤西+海南

• 惠深直管资产（王立）：惠州、深圳直属集团管理

原“广清区域”整体撤销，粤东粤西收回粤海，沪苏鲁拆分并入北方和中部。一个区域总过去管一个省，现在管半个中国。

三、总部同步重构：从“管交付”切到“管产品”

这一轮不只是砍区域，总部职能也动了刀：

• 新设“客研产品中心”：把客户研究、产品定位、设计管理、营销策划、销售管理全部收进一个中心，王军挂帅。翻译过来就是——先研究客户愿不愿意掏钱，再决定盖什么房。

• 原“项目经营中心”更名“项目开发中心”：只留运营、成本造价、招标采购三块，砍掉营销管理部。

• 总部六大中心定型：资产管理、客研产品、项目开发、财务资金、法务、综合管理。

逻辑很清晰：过去三年组织是围着“保交付”搭的，项目经营中心大权独揽；现在交付高峰过了（2023—2025年累计交付近115万套，2025年约17万套），重心转向“房子怎么卖得动”。

四、为什么要在这个时间点继续砍

1. 保交付进入收尾

2026年被杨惠妍定为“保交房收官之年”，争取年中完成大部分交房任务。项目端人力需求自然下降，不需要那么多区域平台。

2. 828新政改写游戏规则

2026年8月“现房销售+项目公司制+主办银行制”落地，从预售快周转转向项目信用。小区域平台资源单薄，扛不动跨城市资产盘活和项目融资对接，必须大区制。

3. 债务重组落地，进入“经营转段”

• 境外约177亿美元债重组2025年12月生效

• 境内9笔共137.7亿元公司债重组通过

• 整体降债超900亿元，新债成本降到1%—2.5%

• 有息负债从高点压降约1152亿元，2026年中降至1426.6亿元

债暂时不用慌了，接下来拼的是资产盘活效率和产品力。

4. 费用压降直接反映在报表

2026年上半年营销+行政费用同比下降19.7%，亏损164.4亿但同比减亏16%，属于“账面出清+组织瘦身”叠加效果。

五、权责重新切：总部收权，区域减负

合并后典型权责分配（按流出版本整理）：

• 投资拿地权：永久收归总部，区域不再有投资立项权

• 财务资金：总部直管，区域只报预算和执行

• 法务/审计/合规：单列，直接对控股集团

• 营销权：按现房项目授权，一线灵活定价

• 工程成本/招采：区域开发中心统筹，跨项目共享

• 区域新角色：交付协调人 + 债权对接人 + 工抵谈判人 + 存量资产盘活人

区域总从“拿地王”变成“资产包管家”，一个人兼两三个职能是常态（吴迪兼农业公司总裁，李春秋兼地产副总裁）。

六、人员怎么消化

不是简单“裁员”，而是结构性挤压：

• 两个区域并一个 → 只留一个区域总，另一岗位平移或调整

• 后台职能（财务、人力、法务、战略）合并共享，重复岗位择优定岗

• 投拓线基本解散，工程线转交付专班，后台转清收/重组支持

• 自然流失+优化+业务剥离+少量关键岗返聘（2026年3月《离职人员返聘办法》仅限关键岗位，非大规模召回）

所以“减了11.87万人”不是一年发生的，是七年持续收缩的累计结果，和业务体量从数千亿销售缩到数百亿权益销售（2025年330亿）同步。

七、对各相关方的具体影响

对业主/购房者

交付责任链反而更清晰——大区制下“保交付专班”直接对总部运营中心，特殊个案早识别早介入，目标年底前清零。

对债权人

区域合并=资产包边界更清楚，方便跨项目调配货值、对接主办银行做项目信用融资，重组后执行阶段更可控。

对供应商/施工方

区域平台变薄，结算审批链可能变长，但资金池统筹能力增强，白名单项目拨款反而更稳。

对留存员工

“一个人干三个人活”是明文写的精益提效，高管带头降薪（杨惠妍年薪从37万降到12万），核心岗稳定、非核心岗持续出清。

对市场预期

信号意义大于实际业务变化：碧桂园正式从“活下来”切到“修报表+做产品”，现房时代拼客研和成本力，不再拼规模。

八、几个还要打问号的地方

以下均来自自媒体转述内部文件，最终以碧桂园港交所公告为准：

• 6个板块的准确命名、辖区划分

• 14上16下具体人事名单

• “客研产品中心”的最终部门设置

• 惠深直管资产是否算独立第六单元，还是归入粤海

这次调整的战略含义已经很清楚：碧桂园把“区域公司”这个曾经的权力中心，降级成了总部的执行触角。 以后看它，别再看区域扩张故事，看三件事——保交付清零进度、存量资产盘活率、现房产品能不能打出溢价。