106个区域只剩6个，碧桂园开启新政后首次组织大调整！

碧桂园又合并区域了。

10月29日，碧桂园一份组织调整的内部文件流出。这轮调整动了两条线——

一是区域合并。新架构调整后为6大区域＋1个直管资产单元：

西北与西南合并为西部区域，华中与东南合并为中部区域，北方与豫晋合并为北方区域，广州与江中合并为粤桂区域，韶关清远与原粤海合并为粤海区域；沪苏鲁区域保持不变，广清区域整体撤销，惠州和深圳的直管资产合并为惠深直管资产单元。

二是总部调整。新设客研产品中心，把客研、产品设计、营销三条线收进同一个部门；原项目经营中心更名项目开发中心，只保留运营、成本、采购等后台职能。

8·28新政落地两个月后，碧桂园第一次重新大规模排布组织架构，它要回答的问题是：新规则下，这家公司该长什么样。

把组织收到最简、把方向调正，这一轮调整，是碧桂园回到经营轨道的开始。

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架构重塑，组织重心收向华南

组织精简，碧桂园不是第一次了。

但涛哥认为，这次和过去的几次区域合并性质不一样，这一轮碧桂园动的，主要是方向。

第一个信号，是华南大本营的分量更重了。

这6大区域＋1个直管资产单元的新组织架构里，粤桂区域、粤海区域、惠深直管资产单元占了三席，全部落在华南；惠州和深圳单独成立直管资产单元，直接归集团管。

这次调整，是最有把握的市场继续加码。

碧桂园起家于顺德，重仓珠三角三十年。这次被整体撤销的广清区域，是碧桂园最早的一批区域公司之一，也是集团第一个迈过百亿的区域。

连这块基本盘都被拆开，广州归了粤桂，清远归了粤海，显然这轮调整就不只是修修补补，而是重画一次地图。

第二个信号，是营销从去化工具变成产品定义的一环。

常设多年的营销管理部被裁撤，而新设的客研产品中心把客研、产品、营销收归一室，相当于直接调整了打法：营销被前置到前段，从源头参与决定造什么、卖给谁。

这一步，其实酝酿了将近一年。2025年12月，杨惠妍就牵头成立了产品研发设计专项小组（PMO），今年6月她在管理会议上发言：碧桂园未来最核心的能力是设计和销售，两个端口都要重新建起来。

828新政后一周，9月3日碧桂园把全国区域总裁召回开闭门会，议题正是组织调整与人才选拔；两个月后，新的架构调整落地。

这轮调整表达出来的两个信号，方向其实一致：一个在最有把握的地方加注，一个把决策提前到最不能出错的地方。

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人事换防，“未来领袖”接管存量时代

伴随区域合并，这轮调整同步落定了一批人事任命。

1）原项目经营中心总经理王军，出任客研产品中心总经理，兼产品设计部总经理

王军曾在集团品牌营销中心做片区营销，后来任皖东南、安徽区域总裁，再回总部历任集团品牌营销中心总经理、项目管理中心总经理。这次担任新成立的客研产品中心一把手，就是让产品从起步就对营销负责。

2）原西南区域总裁许琪，调任项目开发中心总经理

许琪2006年加入碧桂园，历任广清区域副总裁、赣州区域总裁、四川区域总、川滇区域总，之后接手西南区域。如今到总部，接的是只留运营、成本和采购的项目开发中心。

3）原华中区域总裁吴迪，出任中部区域总裁，兼碧桂园农业公司总裁

吴迪2015年以“未来领袖”身份加入碧桂园，曾担任杨国强助理，之后历任项目总、湖北区域总裁、华中区域总裁，这次接任的是合并后的中部区域。

4）原华北区域总裁李春秋，出任北方区域总裁，兼地产集团副总裁

李春秋2018年以“未来领袖”身份加入碧桂园，先后负责过渝南、云南、华北等区域。北方区域是碧桂园遗留问题最密集的地带之一，把这块交给这位清华土木博士，还兼了地产集团副总裁，等于给了他更高的协调权限。

5）原豫晋区域总裁宋凯，出任西部区域总裁

宋凯2015年以“未来领袖”身份入职，做过董事局主席秘书、项目总经理，之后历任德州区域总、河南区域总、豫晋区域总。

西部区域是三四线库存最重的片区，宋凯在这些高库存市场待过，对去化难的项目不陌生，这个安排算是把最难的地方交给最合适的人。

6）原江中区域总裁洪斌，出任粤桂区域总裁

洪斌同样是2015年的“未来领袖”，历任北部湾区域总、桂西区域总、桂东区域总、广西区域总裁、江中区域总。如今合并后的粤桂区域让一个深耕多年的人来管，算是顺理成章。

7）原粤海区域总裁姜军，继续出任合并后的粤海区域总裁

姜军2008年加入碧桂园，从营销体系逐步晋升，后历任山东区域营销总、集团片区营销总，之后辗转鲁北、北京、沪苏、粤东等多个区域，这次他坐镇的是并入了韶关清远的粤海区域。

8）沪苏鲁区域维持原状，蒋遨宇继续担任区域总裁

蒋遨宇同样属于“未来领袖”序列，历任项目总、浙江区域助理总裁、江苏区域总。六个区域里，沪苏鲁是唯一既没被合并、也没被拆分的，保留完整建制，意味着这块还要继续经营。

“未来领袖”，是碧桂园2013年启动的博士管培计划，如今这八个人中就有一半以上的人出自这个体系。

碧桂园把存量时代的经营权，交给了从内部体系里长起来的人

3

账本回稳，底子撑得起这场转身

组织动刀的前提，是账本先稳下来。过去一年碧桂园在账本上做的事，都是为这一天准备。

债务端，境内外债务重组同步落地。

约177亿美元的境外债务重组方案在2025年年底正式生效，半年时间现金履约累计超28亿元。境内9笔公司债重组2025年内全部通过，未来几年没有集中兑付压力。

截至2026年年中，公司借贷总额已降至约1426.61亿元。

保交房端，2026年被定义为收官之年。

2022年到2025年，碧桂园累计交付约185万套，交付量连续多年排在行业第一。最重的一笔历史包袱，正在被卸掉。

在2026年9月的月底会议上，莫斌明确“以项目为单位、以楼栋为单位，总部下场，逐一分析，一事一议”。

财务端，数据开始给出正方向信号。

2025年经营活动现金流净额15.34亿元，首次转正，2026年上半年进一步做到31.63亿元；有息负债一年降了超千亿元；2026年上半年，剔除减值影响后毛利1.83亿元，由负转正；净资产309.63亿元，持续为正。

但另一面同样要摆出来。2026年上半年，总收入440.8亿元，同比下降39.3%；净亏损164.4亿元，虽同比减亏16.3%，绝对额仍然很大。借贷总额1426.61亿元，其中约824亿元仍处于违约或交叉违约状态。

销售仍在低位，前10月全口径约278.7亿元，但跌幅已在收窄。克而瑞口径下，1-10月操盘面积327.9万㎡，位列行业第11。

但债务重组落地、保交房收官、现金流回稳——正是这些止血动作，给了组织动刀的底气。轻装上阵，才敢改架构。

结语

从巅峰期的106个区域到如今的6大区域，碧桂园用七年走完一段浓缩的行业史。

碧桂园这个样本的价值，在于它示范了一件事：

一家曾经定义了行业打法的公司，如何亲手拆掉自己的模式，然后在一个完全陌生的规则里重新学着走路。

莫斌有句话概括它现在的处境最准确：只要企业仍处于牌桌上，就有机会在新一轮变革中赢得一席之地。

但牌桌的规则换了，能不能赢，要看它重新学会的那套本事管不管用。

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