独家！玛氏中国这两项业务合并有了新进展：一个跟江洁汇报，一个跟冯刘汇报

文 | 食悟（ID：food-gnosis）

日前，包括玛氏、雀巢、费列罗在内的诸多外资食品企业集中推进中国业务合并、组织架构变革，本轮业务整合不是简单架构瘦身，而是是外资食品巨头适应中国存量市场、渠道变革、竞争格局的系统性战略转向，本质上是一套防御+提效的组合战略。

这两天，关于玛氏休闲食品跟冰淇淋的业务整合、玛氏中国跟家乐氏业务合并以及销售团队建设情况，食悟又掌握了一些独家消息。

接下来，我们来一起了解一下。

玛氏休食、冰淇淋KA团队完成合并，赵艳艳直接向江洁汇报

食悟此前曾独家报道过彭志昕（Peter）辞任玛氏中国冰淇淋业务总经理，当时食悟抛出两个问题：玛氏是否会重新提拔一位新任总经理？冰淇淋业务与休闲食品业务是否会合并？

根据食悟独家掌握的最新消息：玛氏冰淇淋业务和休食业务已经开始合并了，这两天，他们的KA团队已经完成合并。原玛氏中国冰淇淋业务销售总监赵艳艳，目前仍然是冰淇淋业务核心销售一号位。

赵艳艳直接向玛氏休闲食品中国市场营销副总裁江洁汇报。

食悟留意到，江洁2025年之前的职务是玛氏箭牌中国市场营销副总裁；2026年5月6日，郭治平辞任玛氏休闲食品中国销售副总裁，在郭治平离任后的过渡期内，玛氏休闲品中国市场营销副总裁江洁将负责对接全球One Demand的相关工作。

在郭治平离任后的过渡期内，玛氏休闲品中国市场营销副总裁江洁将负责对接全球One Demand的相关工作。

公开信息显示，目前江洁是玛氏休闲食品中国市场营销线一号位，负责品牌、传播、IP、内容、新品营销。

玛氏跟家乐氏合并有了新进展：正在全国从0到1搭建销售团队

去年12月，玛氏宣布完成对品客薯片和家乐氏母公司Kellanova的收购，这桩总价高达2432亿元的交易，成为全球史上最大食品收购案之一。

玛氏休闲食品中国区总裁冯刘近日自豪地介绍：今年1月，玛氏中国完成了Kellanova中国业务的收购。“过去半年里，我们已经顺利完成了销售体系和核心业务系统的整合，中国也是玛氏全球率先完成销售体系整合的市场之一。”

看出来了吗？对于外资职业经理人来说，快速贯彻落实全球总部的战略，展现超强的执行力是中国区掌门的一方面成绩；另一方面，也是更重要的是，他们必须要及时地发声，把他们的工作大声讲出来，绝不能埋头苦干，这是关乎能否坐稳掌门、能否得到总部赏识的核心所在。

根据食悟掌握的信息，玛氏中国和家乐氏业务合并后，目前内部梳理完毕，各项工作开始落地了。目前家乐氏麦片负责人的职务是“玛氏品类营销副总裁”，直接汇报给玛氏休闲食品中国区总裁冯刘（Larry）。目前正在全国从0-1搭建销售团队，内部计划9月以前会把销售团队搭建完毕。

冯刘此前曾强调：“未来，无论市场如何变化，我们都希望打造一支更具专业能力、更具执行力、更具韧性的团队，能够更快响应市场变化，满足不断演变的消费者需求。"

整合变革期，玛氏中国冯刘的机遇与挑战

随着玛氏完成全球Kellanova并购落地、中国区One Demand销售一体化改革收官，叠加冰淇淋新产能全面投产，玛氏休闲食品中国区进入近十年关键战略转型期。

作为掌舵人的冯刘，正站在“存量维稳、增量破局、组织重构”的十字路口，手握品牌、品类、组织多重利好，同时也面临外资快消共性困境与企业个性化整合压力，机遇与挑战并存。

冯刘

当前冯刘的核心机遇，集中于业务结构升级与内部效率革新。品类层面，玛氏彻底摆脱长期依赖糖巧、口香糖的单一甜味赛道，品客薯片等咸味零食业务的落地，补齐品类短板，形成“可甜可咸、常温+冷冻”的全品类矩阵，大幅提升商超、零食量贩、会员店等核心渠道的整体议价能力。

同时，本土冰淇淋工厂投产让第二增长曲线落地成型，依托成熟的糖巧经销商体系快速铺市，依托高端巧克力冰淇淋的差异化定位，成功切入升级型冷饮赛道。

组织层面，冯刘主导的One Demand一体化改革成效凸显，打破以往各品类业务单元独立运营、资源内耗、渠道政策冲突的弊端，整合南北销售大区、完成销售团队迭代，实现多品牌统一客户对接、统一渠道管控，完美适配即时零售、量贩零食等新兴渠道的打包合作模式。此外，玛氏作为非上市家族企业，无短期股价压力，让其能够持续布局品牌IP、供应链等长期资产，为年轻化营销、新业务培育提供稳定战略空间。

相较于清晰的增长机遇，冯刘面临的经营挑战同样严峻。

存量市场内卷加剧，传统糖巧、口香糖赛道增长触顶，国货平价零食持续分流市场份额，叠加可可原料价格波动，主业利润空间持续承压。新业务突围难度相当高，咸味零食赛道竞品林立、价格内卷严重，新旧业务渠道体系、运营逻辑融合难度大，并购协同红利尚未释放；而冰淇淋属于重资产、高损耗赛道，季节性约束强、前期投入巨大，规模化盈利仍是一大难题。

与此同时，渠道变革与组织阵痛持续考验管理层。线下传统商超客流下滑，零食量贩极致低价的内卷模式，冲击玛氏中高端产品定位，线上线下价差、窜货等价盘问题是一大考验。

组织架构调整、高管迭代带来团队磨合问题，多品类协同运营难度提升，叠加全球总部收紧考核标准，玛氏中国区如今必须兼顾营收增长与利润率，彻底告别粗放式规模扩张。

整体而言，冯刘正迎来重塑玛氏中国市场格局的最佳窗口期，全品类矩阵、一体化组织架构为品牌突围筑牢基础；但能否化解存量瓶颈、完成新业务盈利闭环、平稳落地组织改革，将决定玛氏能否突破外资快消增长天花板，实现从经典糖巧品牌到综合零食巨头的全面升级。