万店信仰，正在失灵

作者｜苏敏

编辑｜田甜

中国餐饮万店俱乐部，似乎走到了分水岭。

一边是集体踩刹车：正新鸡排从峰值的1.6万家缩水至如今的1.2万家左右；绝味食品从2023年底的近1.6万家到现在退守万店关口，两年减少超5000家门店；华莱士门店规模从2万家回落至约1.9万家，并从新三板退市；曾以两年万店速度狂飙的库迪咖啡，2026年增长近乎停滞。

另一边却仍在高歌猛进：蜜雪冰城国内门店突破5万家，瑞幸咖啡突破3.1万家，古茗、沪上阿姨、幸运咖、挪瓦咖啡跻身万店俱乐部，饮品赛道几乎包揽了近年新增的万店餐饮品牌。

同样追求万店规模，同样走加盟连锁路径，为什么餐饮万店品牌的走势开始呈现分化？过去几年餐饮行业奉为圭臬的“规模事关生死”，到底是失效了，还是从未放之四海而皆准？

增量时代结束了

曾几何时，餐饮行业言必称“规模化”，认为做大规模就能实现供应链的采购成本优势。随着门店密度的加大，物流成本也会随之下降。

同时，规模化也有助于放大品牌势能。遍地开花的门店让消费者更容易接触到品牌，多重优势叠加，最终让品牌在竞争中立于“大而不倒”之地。

从门店规模头部的企业发展来看，诸如蜜雪冰城、瑞幸咖啡，情况的确如此。

可以说，这些万店品牌的繁荣，有一种经济上行期的美。当市场规模在持续扩大，开店本身就是在创造需求，而非争夺存量。

然而，增长终有见顶的时候。

国家统计局公开数据显示，2026年上半年，全国餐饮收入累计为28255亿元，同比增长2.8%。这一增速不仅较2025年同期回落1.5个百分点，更是跑输同期社会消费品零售总额整体增速。

值得注意的是，2026年上半年限额以上餐饮企业（年主营业务收入‌200万元及以上）收入累计为8328亿元，同比增长1.8%，低于餐饮行业平均水平。这意味着头部餐饮企业承压明显，规模优势对增长的贡献有所减弱。

再者，餐饮商户总量也在收缩。极海品牌监测数据显示，从2025年12月到2026年6月，全国餐饮商户从840万家降到800万家以下，减少了40万家，整体更替率接近45%。

可见如今每一家新店的落地，不是承接新增消费需求，而是从周边门店抢夺存量客流。

外卖大战的影响也不可忽视。中国连锁经营协会（CCFA）在《2026中国餐饮连锁化发展白皮书》中指出，2025年5月起外卖价格快速下行，6月后外溢至堂食，形成“订单增长、收入下滑”的虚假繁荣，成为制约全国餐饮行业规模增长的首要因素。

不过，餐饮行业整体收缩的大背景下，连锁化率仍在提升，从2023年的21%升至2025年的25%；其中饮品品类连锁化率高达54%，领跑所有赛道。

这背后是品类特性的差异。饮品具备高度标准化、供应链易输出、运营门槛相对较低的特点，天然适配连锁化扩张模式，这也是饮品赛道仍有多个品牌万店之后仍保持增长的主要原因。

不过，以门店规模论的头部品牌，不同品类间的分化也在加剧。在整体增量枯竭、低价内卷、消费者更加理性的情况下，依赖粗放扩张的传统小吃、平价快餐、卤味万店品牌，最先陷入“规模不经济”的陷阱。

品类见顶与利益错位

正新鸡排、绝味食品、华莱士，这些踩下刹车的万店品牌，看似各有各的困境，实则存在不少共性问题。

首先是品类红利退潮。

炸鸡、卤味、本土平价快餐在2015—2020年经历过爆发式增长，正新、绝味、华莱士作为赛道头部，也是国内较早迈入万店阵营的品牌。

正新鸡排在2017年就突破万店，是国内首个到达万店规模的快餐小吃品牌，这一成绩的实现比蜜雪冰城早了两年多。

然而，经过多年跑马圈地，这些品类已集体步入成熟期，同质化竞争加剧，大量同类品牌持续分食存量市场。

至于现制饮品赛道红利仍在释放，这与茶饮咖啡消费频次更高、覆盖场景更广、消费群体需求相对稳定有关。

不同品类万店品牌的增长差距就此拉开。

更加严峻的是，传统品类增长见顶的同时，还面临新物种的跨界分流。

以卤味为例，绝味食品在2025年财报中提到，卤味赛道正处于“存量优化”与“增量创新”并行的发展阶段。具体来说，产业中游同质化竞争加剧，产能过剩风险持续累积；产业下游渠道格局则经历重塑。

肉眼可见的是，传统卤味的下游渠道，如今正遭到新鲜零食的跨界打击。而后者定位更加年轻化，也更具健康属性。

此外，无论品类是否仍在增长，无节制地加密门店，也会遭到规模的反噬。

当同一个商圈开出两三家同品牌门店，虽然品牌曝光度有所增加，但也会造成门店之间互相抢生意，最终导致单店营收下滑。绝味也在2024年上半年财报中承认，跑马圈地、饱和开店的战略早期能快速占领市场，但门店密度达到一定程度后，单店效益便持续波动。

而对于大多餐饮万店品牌来说，其盈利模式主要来自赚供应链的差价。这套模式成立的前提，是加盟商有合理的利润空间，总部与加盟商利益一致。

这就要求品牌方尽可能掌控上游供应链，降低原材料成本，为加盟商谋取利润空间。因此蜜雪冰城重资产布局柠檬基地、茶园，瑞幸则搭建了咖啡豆烘焙工厂与数字化供应链。

正新鸡排、华莱士等品牌，对供应链掌控能力却相对较弱，更多是扮演中间商角色。

在低价内卷的环境下，只要门店正常营业，总部仍然可以盈利，加盟商的利润空间就无法得到保障。尤其是炸鸡、卤味等小吃快餐，看上去投资门槛不高，但在普遍低价引流的情况下，加盟商的回本周期就会被大幅拉长。

当盈利空间被压缩到极限，食品安全、服务质量就会成为最先被牺牲的环节，这反过来会进一步损耗品牌口碑，拉低门店营收，从而陷入恶性循环。

库迪咖啡的经营现状尤为典型。库迪所在的现制咖啡赛道仍保持双位数增长，但作为国内规模第二大的咖啡品牌，库迪2026年以来门店增长近乎停滞。极海品牌监测数据显示，截至2026年7月中旬，库迪90天内关闭门店617家，新开门店544家，门店数不增反降。

其问题不在于品类周期，而是从一开始就没有跑通单店模型。

早期库迪咖啡靠极速拓店和低价补贴冲刺规模，但当补贴不再、门店过密之后，不少门店就会陷入亏损。据虎嗅报道，2026年春季库迪部分区域约60%的门店被内部划入亏损的“红灯门店”。

当单店营收难以覆盖房租、物料和人工成本，对加盟商而言，闭店显而易见就是理性的选择。

闭店未必全是消极信号

当然，万店餐饮品牌门店收缩也未必全是消极信号，也有可能成为企业转型的契机。

通过关停亏损门店、优化网点布局，推动在营门店营收企稳、加盟商盈利水平提升，品牌或有机会从粗放扩张转向精细化经营。

从“规模至上”到“质量优先”，国内餐饮万店的底层逻辑，或许到了重新调整的时候。

品类有自身生命周期，在红利期可以全力抢占市场，红利过后则需比拼内功。

主动管理品类周期，用新品类对冲旧品类的增长放缓，是部分品牌正在尝试的路径。

华莱士推出9.9元咖啡包月卡，通过高频咖啡引流；正新鸡排开始卖汉堡，香辣鸡腿堡三件套的穷鬼套餐最低12元；绝味不仅在全国陆续铺开“绝味新鲜零食”店，还推出了“绝味煲煲”砂锅菜、“Juewei绝味plus”“卤味食堂”等新店型，向快餐甚至正餐场景延伸。

此外，单店健康度也不容忽视。万店的根基是加盟商能盈利，没有单店盈利支撑的门店规模终究是纸面繁荣。对加盟连锁品牌而言，主动关停亏损门店，看似规模缩水，实则是在夯实经营底盘。

正新集团公开数据显示，截至2026年6月18日，正新鸡排实际营运门店12455家，其中超八成盈利，10%至15%保本，约5%亏损。在正新集团总裁金坚看来，行业年闭店流转率为5%到10%，正新门店较峰值净减约3000家，在万店规模下属于正常流动。

调整加盟模式、优化供应链、降低终端经营风险，重建总部与加盟商的利益共同体，也是万店品牌的常见举措。

比如正新集团在2024年推出了“强加盟”模式，实行零加盟费、零品牌使用费、零管理费，由集团全额垫资承担门店装修、设备与首批货款，同时把控运营核心环节；华莱士则在今年年初斥资1亿元收购上游鸡肉深加工企业，通过整合供应链压缩原料成本，本质也是将供应链效率提升的红利向门店端传导，缓解加盟商的成本压力。

当然，这些动作效果如何，还有待观察。

商业从来就没有永远的护城河。从某种意义上说，有勇气主动收缩规模，是品牌的一次自我革新。在市场空白期靠竞速跑出来的规模，终究还是要靠质量来实现长期价值。