当ERP成为AI的「地基」，OSP这家跨国企业为何要重构数智底座？

一家总部位于马来西亚、业务遍布东南亚和中国的企业，要启动ERP换代选型，你觉得它会选谁？

是SAP、Oracle，还是一家东南亚本土的软件厂商？Oriental Sheet Piling（简称OSP）最后给出的答案，却是来自中国的用友YonSuite。这个结果，让人意外又在情理之中。

Oriental Sheet Piling（简称OSP）成立于1998年。依托Oriental Castle的企业背景，以及与全球领先钢铁企业ArcelorMittal（安赛乐米塔尔）的合资合作，OSP从钢基础工程解决方案起步，逐步将业务拓展至更广泛的钢材及工程服务领域，覆盖基础设施、能源等多个行业和项目场景。

按惯常的认知，这样一家跨国经营、背景雄厚的工程企业，选型时多半会偏向海外头部厂商。更值得琢磨的是，这不是OSP第一次上线ERP。

在2026用友全球商业创新大会上，总经理Goh Wei Khan透露，过去20多年，随着业务版图不断扩张，OSP的ERP一路迭代，这一次已经是第三次。

那么，OSP为什么会选择YonSuite呢？

跨国经营与“断掉的桥”

要理解OSP的选择，得先还原一家跨国成长型企业在真实商业世界中的管理复杂度。

Wei Khan在大会现场对OSP有个挺坦率的描述：“当大家听到钢铁、地基工程、施工这些关键词的时候，第一印象一定是——这是一家非常传统的企业。”

OSP总经理Wei Khan

确实如此。但传统企业的“传统”，不仅体现在产品形态上，更体现在经营和管理决策的方式上。

最直接的麻烦是跨区域管理断层。OSP 在东南亚多个国家以及中国上海、香港设有办公室。过去，沪港5家公司之间数据孤岛现象严重，跨时区、跨语言、跨责任人的业务流转里，关键信息在传递过程中极易丢失。用Wei Khan的话来说：“信息传递就像一座桥，而我们发现，桥上的部分关键连接已经无法支撑今天跨区域经营的复杂度。”

业务形态也纠缠。OSP手里同时握着两类生意：一类是项目金额大、周期长、节点多、涉及工程安装与现场执行的大型项目；另一类是钢材贸易、采购与物流。工程加商贸并行，管理维度成倍增加。

而传统依赖经验驱动的决策方式也是个问题。过去的方式并没有错，它适应了OSP当时的发展阶段。只是随着市场环境、供应链和业务复杂度不断变化，企业进入新的发展阶段，经营决策也需要更及时、更一致、更可信的数据作为支撑。

这背后其实是不少成长型跨国企业的共同困境：数据不是没有，而是散落在不同公司、不同系统、不同人手里；流程也不少，却没有形成完整链路。结果是前线在经营，总部在等报表；项目在推进，财务在事后核算；业务扩张越快，管理越依赖人去沟通。

所以，OSP这次换ERP，真正想修复的就是Wei Khan口中那座“断掉的桥”，把一个跨区域、多组织、多业态的企业，重新放回一个统一的数字世界里。

三个核心维度，OSP到底看中了什么

要把数据和流程放进同一个系统，背后是极为务实的商业考量。综合本地化、多组织管理、业务协同以及未来扩展等多方面考量，YonSuite最终成为更契合OSP现阶段发展需求的选择。

第一个维度，是Wei Khan反复提到一个词——Localization，本地化。这恰恰最值得琢磨。

跨国集团对ERP有两种看似矛盾的要求：总部希望越统一越好，一个平台、一套数据标准；可落地到不同国家，又必须面对不同的财税制度、监管要求，乃至语言文化和员工习惯。

所以，企业软件全球化，最难的从来不是全球化，而是全球化和本地化如何同时成立。“你不能把同一套系统全盘照搬到另一个国家。”Wei Khan说。

而YonSuite一边对中国本土及东南亚市场做了较深的本地化适配，一边又能让跨国团队跑在同一个平台上协同，这一点成了OSP选型的关键。

第二个维度是一体化。OSP的目标是业务全流程贯通，提升多组织协同与管理透明度。YonSuite恰好可以让OSP统一5家公司的运营管理，把原来分散的业务数据集中。

第三个维度是可成长性。OSP 不只在巩固地基工程和钢铁解决方案，还在探讨汽车经销、摩托车进口等业务的集团化扩展。YonSuite的多组织架构能像搭积木一样快速复制新业务和新分支机构，给OSP留出面向跨国多元化集团的长远余地。

事实上，今天的组织形态早就不是明天的组织形态。今天5家公司，明天可能更多；今天主要是工程和商贸，未来可能增加新业务。OSP的MIS经理Ivan CHOW York Zeng在采访中谈到：“当初倾向用友，其中一个原因就是，平台在成长，我们也可以和平台一起成长。”

对OSP而言，这次选择并不只是更换一套ERP，而是在为下一阶段的数字化转型打基础。YonSuite首先解决的是当下跨区域、多组织协同的问题，而随着业务继续发展，OSP的目光也开始投向更远处——从数据、协同、自动化，到AI，用友不断扩展的能力边界，也为双方未来的进一步探索留下了空间。

还有一个不能忽略的因素，轻量化和性价比。YonSuite作为纯公有云SaaS，可以让OSP以较高的性价比一次性开通五大核心云模块，省掉了重复建设和持续迭代的门槛。

Ivan 复盘整个实施过程时说过一句话：“系统从来不是最困难的部分，真正困难的是组织一起改变。”这句话比任何产品参数都更有说服力。一个全球化产品真正的考验，不是把功能翻译成几种语言，而是能不能接住各种场景里的复杂性。

八个月之后，变化发生在哪里？

正是在专业考量下，从2025年下半年启动实施，到2026年4月底跨区域上线，用友与OSP只用了 8 个月，就完成了横跨沪港两地5家公司的系统部署。

项目上线后，变化也是极为显著的。

首先，业务和财务打通了。传统模式下，财务部门往往被动响应。Ivan 有个形象的说法：“很多时候，一件事情到了财务这里，已经是生米煮成熟饭，很难及时进行干预。”

通过YonSuite，首阶段实施进一步加强了项目、营销、供应链与财务等关键环节的数据衔接，让业务信息能够更及时地被看见和审视，也为后续的异常识别与过程管理提供了更好的数据基础。

其次，沟通成本降下来了。

过去，总部要核实某项业务进度或数据，得靠电话、邮件跨部门跨地区联系，数据层层汇总加工后再呈报管理层，内耗极高。现在，随着经营数据逐步汇聚到统一平台，总部获取信息更及时，跨区域的数据收集和反复确认随之减少，业务团队也能把更多精力真正放回运营与客户服务。

Ivan 分享过老板常挂在嘴边的一句话：“不一定所有事情都要做加法，减法也是一种增加价值的方式。”

第三，数据有了共同语言。跨国项目最大的挑战往往不在技术，而在人与文化的差异，不同国家、不同背景的员工，输入信息的习惯各不相同，数据很容易失真。实施过程中，用友帮OSP建立了统一的数据标准，推动区域间数据标准及口径逐步统一，一线员工和管理层逐步建立对系统数据的理解与使用信心。

第四，IT从解决问题走向价值赋能。随着系统逐步稳定、数据口径趋于一致，过去困扰IT团队的登录异常、数据不匹配这类基础问题明显减少。Ivan笑称，这或许是一种“IT人的浪漫”。当基础问题逐步减少，IT团队便能将更多时间投入场景优化、业务连接与价值创造。

理性看AI：果实可贵，根系为先

2026全球商业创新大会的主题是「驾驭AI、驱动增长」。现在谈AI太容易了，几乎每家企业都能拿出几个Demo。但Wei Khan在大会上没有先谈模型，而是画了一棵树。

在他的商业逻辑里，AI是树上结出的果实，但果实能不能长出来，取决于地下的根扎得够不够深。而企业的根，就是SOP、流程和数据。

结合YonSuite实践，OSP把企业管理框架总结成“三个 C”——Capture、Consistency、Confidence：

• 先把应该采集的数据真正采进来，这是Capture

• 让不同组织按照相对统一的标准处理它，这是Consistency

• 管理层和一线员工都相信这些数据，基于它进行业务决策，这是Confidence

现阶段，OSP更关注AI在分析、预测、知识辅助和运营支持等场景中的实际价值。至于AI未来能否进一步进入审批、采购、订单、结算等核心业务流程，OSP并不急于给出答案，而是会根据业务价值、治理机制、权限与数据安全、风险控制以及运营成熟度，持续评估、逐步探索。

而Wei Khan设想的这条路径，在YonSuite不断强化的AI体系里也有对应的能力支撑：YonWork作为企业AI工作入口，数智员工yowo面向财务、供应链、营销等业务场景，让AI从给建议走向干业务，真正进入企业的经营现场。

Ivan明确表示，未来，他们会测试不同AI能力，然后判断哪些场景能够产生短期收益，哪些属于中期，哪些值得长期投入。“AI是果实，根基决定结果。企业不会因为购买一套AI工具就自然长出果实，真正决定结果的，仍然是流程、治理、人员及可信数据。”

全球化企业驾驭 AI，先打深桩

在建筑工程中，钢板桩扎得有多深，往往决定了建筑能向上长多高。

商业世界同样如此。今天，所有企业都在向上追逐AI，但真正决定AI高度的，恰恰是数智化的深度。数据是否可信、流程是否贯通、业务是否真正运行在统一的数智底座之上。

对OSP而言，YonSuite正成为其数字化基础工程中的重要平台之一。向下，连接流程、数据与跨区域经营，让企业的数字底座更加扎实；向上，则为自动化、AI探索以及未来业务成长打开更大的空间。

从ERP到AI准备度，从流程治理到可信数据，从跨区域协同到未来创新，这大概是OSP这个故事对「驾驭AI，驱动增长」最生动的一次诠释，也是它留给所有跨国成长型企业的一个启示。