谁还在逛沃尔玛？

沃尔玛在中国三十年，经历了一次完整的自我否定与重建。

新眸原创·作者 | 马斯迪

在很多人的认知里，沃尔玛是属于上个时代的符号。

它是三十年前第一批进入中国的外资大卖场之一，是父母辈口中“便宜又全”的日常去处，也是被电商和新概念轮番冲击的传统零售代表。每隔一段时间，“沃尔玛关店”的消息总会引来一阵讨论，论调大多相似：外企水土不服，传统卖场不行了。

但很少有人把零散的信息拼在一起，看到完整的图景。

根据中国连锁经营协会发布的2026年中国超市Top100榜单，2025年沃尔玛中国以1958.6亿元的销售规模连续第五年位居榜首，同比增速达到23.3%，一年之内净增近400亿元销售额。在实体零售普遍承压、行业整体增速个位数的背景下，这份成绩显得格外突出。

沃尔玛进入中国三十年，这家带着鲜明外企基因的零售巨头，完成了一次完整的自我否定与重建。它没有追逐行业里此起彼伏的风口，也没有依赖某个力挽狂澜的强人，反而靠着一套外界看来近乎刻板的运行逻辑，在内卷到极致的中国零售市场里，走出了一条独属于自己的路径。

01

大卖场的收缩不一定是败退

大卖场的关店，是这些年沃尔玛最容易被公众感知到的变化。

1996年进入中国时，大卖场是沃尔玛毫无争议的核心业态。上万平米的店面，数万种SKU，一站式购齐的体验，加上天天平价的定价策略，让它迅速在全国铺开。最高峰时，沃尔玛在中国的大卖场门店数超过410家，是国内市场份额最高的外资零售品牌。

变化发生在最近十年。电商分流了标品生意，租金和人力成本持续上涨，消费者的购物习惯也从每周一次大采购，转向了更碎片化的即时需求。传统大卖场的单店模型，开始逐渐失效。

从2020财年到截至2026财年第一季度，沃尔玛中国的大卖场门店数从412家降至280家，五年间减少了132家，降幅超过三成。这个调整力度，和同期的本土零售企业相比毫不逊色。

但调整的逻辑完全不同。很多企业关店是被动承压，伴随着业绩亏损和战略动荡，关到最后甚至直接退出市场。沃尔玛关掉的门店大多是租约到期、长期达不到盈利要求的低效点位，它们占门店总数的近30%。

砍掉低效资产之后，资源得以向优质门店集中。2026年，沃尔玛计划完成超过100家大卖场的升级改造，同时新开5到10家新一代门店。改造的方向不再追求大而全，而是聚焦高复购品类，精简SKU，优化店内动线，把更多空间留给生鲜和自有品牌。

自有品牌沃集鲜，是这场改造里最核心的抓手。2025年底，沃集鲜的SKU已经扩充到近1000款，覆盖生鲜、食品、家居日用品等多个品类。它共享了沃尔玛积累三十年的供应链资源和品控标准，不少商品的代工厂和山姆的爆款产品同源，定价则更贴近大众日常消费。

如今走进任意一家沃尔玛大卖场，沃集鲜的陈列区都占据着显眼的位置。很多年轻消费者专程来选购这里的商品，配料表干净，品质稳定，价格平实，不用等促销也不用凑满减，随手拿起来就可以放进购物车。

全渠道履约能力的补齐，让大卖场的服务边界延伸到了门店之外。今年8月，沃尔玛对线上配送规则做了一次全面调整：极速达全场统一49元免基础运费，原全城配升级为全国配，包邮门槛从199元降到149元。

在即时零售成本高企、同行普遍抬高免运门槛的行业背景下，这次调整显得有些与众不同。

但背后的逻辑并不复杂。当门店同时承担线下卖场和线上前置仓的功能，订单密度越高，单均履约成本就越低。降低免运门槛的目的，就是拉动线上订单规模，把单店的履约效率打满，最终形成正向循环。

很多观察者把大卖场的收缩等同于沃尔玛的败退，将它和已经退出中国市场的外资同行归为一类。但其实并非如此。沃尔玛更多是主动放弃了过去支撑自己成功的规模逻辑，用收缩换取效率，用精简换取质量。

它其实也没有放弃大卖场业态，只是在把它改造成适配当下消费环境的样子。

02

山姆的胜利不靠复制海外

如今提到沃尔玛中国，很多人第一时间想到的是山姆会员店。

2025年，山姆中国全年销售额突破1400亿元，付费会员数超过1070万，单店年均销售额超过20亿元，线上销售占比已经达到五成。它不仅是沃尔玛中国增长的核心引擎，也是整个中国会员制零售赛道毫无争议的领跑者。

常见的解释是，山姆把海外成熟的仓储会员制模式搬到了中国，降维打击了本土零售。这种说法忽略了一个基本事实：山姆1996年就和大卖场同步进入中国，在此后将近二十年的时间里，它发展得并不顺利。

2002年到2004年，昆明、长春两家山姆店先后因为经营惨淡，直接转型为沃尔玛大卖场。此后很长一段时间，山姆在全国的门店数停留在十几家，拓展计划甚至一度被总部暂停。如果照搬美国模式就能成功，它不该等这么久。

真正的转折发生在最近十年。随着本土化决策权的逐步下放，中国团队开始按照本土市场的需求，重新塑造山姆的形态。今天的中国山姆，和美国本土的山姆会员店，已经是两种完全不同的生意。

美国的山姆是典型的郊区仓储业态，选址在城市外围，主打大包装标准商品，消费者开车前往，按月度甚至更低的频率囤货。中国的山姆则把低频的囤货生意，做成了高频的日常消费生意。

其中最关键的创新，是极速达与云仓体系。每家山姆门店周边，会布局8到10个面积在200-500平米的云仓，覆盖3到6公里的服务半径，实现最快一小时送达。截至2026年中，山姆在全国的云仓数量已经突破500个。

这套模式完全诞生于中国市场，美国总部没有现成经验可以参考。它把会员店的服务半径从几十公里压缩到几公里，把消费频率从每月一两次，提升到了每周甚至每日。现在山姆有一半的销售额来自线上，不少会员甚至很久没有去过线下门店，日常采购全部通过极速达完成。

商品层面的本土化改造更加彻底。美国山姆的商品结构以全球常青标品为主，迭代速度很慢。中国山姆则设置了明确的新品开发机制，每年要孵化十款以上的独家爆品。消费者熟悉的瑞士卷、麻薯、榴莲千层、原味烤鸡这些国民级商品，全部来自中国团队的本土研发，和美国总部没啥关系。

甚至连城市拓展的逻辑都变了。过去山姆开店要做足调研才敢落地；现在它摸索出了“先仓后店”的路径：进入新城市时，先布局云仓开通极速达，验证当地的会员需求和消费能力，再落地线下门店。这种方式既降低了开店风险，也提前积累了种子用户。

2025年，山姆全年新开10家门店，创下入华以来年度开店数量的最高纪录。今年5月，济南、青岛两家门店同时开业，这是山姆进入中国三十年来，首次实现双店同开。

2026年还有一个值得注意的变化：山姆设立了入华三十年来首位首席技术官，由前叮咚买菜CTO蒋旭出任。这个建制上的调整，释放出清晰的信号：当线上业务撑起半壁江山，山姆已经不再是传统意义上的线下零售商，技术正在成为它的核心能力之一。

对比同样来自美国的Costco，差异会更加明显。Costco对全球标准化的坚持更强，本土化调整需要经过多层审批，直到2024年才正式上线配送服务，整体节奏比山姆慢了数年。

很多人对外企的刻板印象是僵化、反应慢。山姆的发展路径说明，只要底层原则清晰，同时给本土团队足够的决策空间，外企同样可以做出比本土企业更灵活的创新。

山姆的故事最容易被误读的地方就在这里。人们常常把它的成功归结为模式的胜利，归结为对美国经验的复制。实际上，它赢在对本土市场的深度适配，赢在体系框架内的主动创造。

它保留了会员制、精选SKU、严格品控这些底层逻辑，但所有的运营方法和业务形态，都是在中国市场里重新长出来的。

03

纪律的复利：

为什么沃尔玛能够穿越周期

大卖场的主动迭代，山姆的本土化爆发，两条业务线节奏不同、路径不同，支撑它们的底层逻辑却是一致的，也就是很多观察者提到的，沃尔玛的纪律性。

这种纪律性，不是简单的规章制度多、管理严格，也不是压抑个体创造力的官僚体系。它是一套围绕零售本质建立的行为边界与决策标准，明确什么东西不能碰，什么事情要长期坚持。

在中国零售行业过去三十年的起伏里，这套边界帮它避开了几乎所有的战略性陷阱。

过去十年，零售行业的风口轮换得极快：无人零售、社区团购、前置仓烧钱战、跨界多元化……每一个风口都吸引了大量玩家入局，其中不乏头部本土零售企业。但沃尔玛始终没有脱离“商品+供应链+实体门店”的主航道，它做全渠道、做即时配送，全部围绕现有的门店网络和供应链体系延伸，未参与过烧钱换规模竞争。

并非看不到风口的诱惑，只是战略纪律不允许它为了短期红利，偏离自己的核心能力圈。零售是薄利行业，也是长周期行业，一次战略冒进消耗的资源，往往需要好几年才能补回来。沃尔玛因为这份克制，做不了风口上的明星，但也从来没有掉过队。

其次是运营上的确定性。中国零售行业长期习惯促销驱动的玩法，先标高售价再用满减、优惠券制造优惠感，消费者每次购物都要花费大量时间计算比价，生怕买贵。沃尔玛从进入中国第一天起，就坚持天天平价的定价原则，即便在电商大促最火热的阶段，也没有跟进类似的价格游戏。

这件事看起来简单，长期坚持却极其考验定力。促销总能带来立竿见影的销量增长，而平价需要漫长的信任积累。沃尔玛把价格原则做成了刚性的运行机制：有专门的团队定期扫描周边竞品价格并快速跟进调整，全链路严格禁止先提价再打折的虚假促销。

时间长了，消费者会形成稳定的心理预期。在营销套路越来越多、决策成本越来越高的当下，确定性反而成了稀缺的竞争力。不管是大卖场的日常消费者，还是山姆的付费会员，很多人持续复购的原因，就是两个字：省心。

更深层的纪律体现在组织层面。国内不少零售企业带有鲜明的强人印记，掌舵人的判断、风格甚至个人喜好，都会直接影响业务走向。一旦核心管理者变动，整个公司的战略和团队都可能随之震荡。

沃尔玛的职业经理人体系，设计之初就在弱化个人的影响。从早期的外籍高管，到首位中国籍CEO朱晓静，历任掌舵者的战术侧重各有不同，但底层的战略主线始终连贯——围绕顾客价值优化，打磨供应链效率，提升商品竞争力。

大量运营决策被沉淀进系统和数据标准里，而非掌握在某个人手中。补货数量由算法模型给出建议，价格调整有明确的审批流程，门店的开设与关停，依据的是模型测算和长期运营数据。个人经验和判断可以在框架内发挥作用，但不能突破规则和数据的边界。

很多人会觉得这样的体系不够灵活，缺少惊艳的创造力。但零售行业的本质，决定了它比拼的不是一两个天才创意，而是成千上万件小事的稳定执行。对跨区域的大连锁体系来说，最大的风险往往来自内部的随意性——战略上的摇摆，运营上的走样，决策上的拍脑袋。

从这个角度看，纪律的复利，关键在于正确的事可以被稳定、持续地重复。在中国这样变化极快、竞争极其激烈的市场里，少犯错本身就是一种极强的竞争力。

回到最初的问题：谁还在逛沃尔玛？

答案比很多人想象的更宽泛。有习惯了平价商品的中老年消费者，有冲着自有品牌来的年轻租客和上班族，有每周定期囤货的家庭用户，也有只线上下单、很少踏入门店的会员。他们的消费能力不同，购物场景不同，但都在这里找到了同一种东西：确定感。

零售没有捷径，确定的品质，确定的价格，确定的服务，所有的长期胜利，最终都是基本功的胜利、体系的胜利，以及长期主义的胜利。

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