独家 | 对话安康通董事长周悦：中国养老没有捷径

文 | 章俊、叶凌慧

编辑 | 吴佩蔚

本文由长青研究社原创

中国养老产业从萌芽到如今，不过三十余年。而安康通已走了整整28年。

这家1998年诞生于上海的企业，起步于一套紧急呼叫系统。2013年，它被三胞集团收购，并于2017年正式并入上市公司南京新百。借助集团的资金与技术平台，安康通从一家区域性呼叫中心，蜕变为覆盖全国的综合性养老服务平台。

如今，它的业务覆盖全国25个省市，服务超3000万老年用户。在一个投资回报周期普遍超过十年、多数机构挣扎在盈亏线上的行业里，安康通能活下来，且一活就是28年，本身已是一个异数。

但“活得久”不代表“活得轻松”。2025年，母公司南京新百公开披露信息显示，安康通传统政府购买类业务持续收缩，长护险与机构养老业务仍处于爬坡阶段。政策红利退潮后，一家养老企业如何找到可持续的商业模型，是整个行业都在追问的命题。

周悦是那个需要直面这个问题的人。他在三胞集团体系内浸染十余年，亲历了安康通从上海本土呼叫中心向全国性综合养老服务平台的全部蜕变过程。2025年起，他以三胞集团康养平台董事长的身份正式执掌安康通这家企业。

2026年8月，周悦接受了长青研究社的独家深度专访。这是他执掌安康通以来，首次对媒体完整阐述他的行业判断与战略思考——关于长护险的真实账本、居家养老的单客模型以及一家想要活过一百年的养老企业，究竟靠什么穿越周期。

在一个半小时的对话里，周悦数次重复同一句话：养老没有捷径。这几乎可以概括他28年行业观察的全部结论。

以下为采访内容，经编辑整理。

长青研究社：过去几年养老产业一直被认为是“黄金赛道”，但真正进入的人普遍感觉商业化非常困难。从安康通28年的经历来看，中国养老产业经历了几个关键转折点？现在处于什么阶段？

周悦：回顾整个行业的发展脉络，结合安康通的实践，我认为中国养老产业大致走过了三个重要阶段。

第一个阶段是萌芽探索期，大致从20世纪90年代初到2010年前后。行业从零起步，以政府主导的居家养老服务试点为核心，重点解决服务“有没有”的问题。安康通也是在这个阶段，从紧急呼叫业务切入，成为国内居家养老服务最早的探索者之一。

第二个阶段是体系成长期，2010年前后开始。行业快速扩容，服务内容从单一助老延伸至多元化领域，产业框架基本搭建完成。

第三个阶段是价值深化期，也就是我们当前所处的阶段。银发经济上升为国家战略，长护险制度加速扩面，行业从重规模、重硬件，逐步向重质量、重运营、重可持续性转变，真正回归到服务的本质。

长青研究社：从“9073”到“15分钟养老服务圈”，政策话语不断迭代。你有没有观察到，这些政策概念在落地过程中，行业出现了哪些“虚假繁荣”或结构性的认知误区？

周悦：在政策落地过程中，行业出现了一些认知偏差。例如，重建设、轻运营——许多站点和适老化设备投入力度不小，但后续人员配置跟不上，部分设施沦为“空壳”；又如，重概念、轻落地——各方追逐“智慧养老”“银发经济”等概念，却未能切实解决老人的刚性需求。

所谓的“15分钟养老服务圈”，核心不该是空间距离上的数字达标，而是服务能力的可达性和服务质量的可靠性。养老的本质是服务，而不是工程。

长青研究社：有一种观点认为，中国养老产业是“政策驱动”而非“需求驱动”，政府的购买力决定了企业的生存空间。你认同吗？

周悦：我并不认同这种非黑即白的二元判断。政策和需求从来不是对立关系，而是双轮驱动、相辅相成的。

行业发展早期，养老服务体系从零搭建，政策是当之无愧的基石，通过政府购买服务托底民生、搭建服务网点，让行业从无到有。发展到今天，老年群体的消费意识和支付能力持续提升，家庭对品质养老的需求日益迫切。政策托底保基本，市场需求提品质，二者共同构成了整个行业发展的底盘。

长青研究社：那安康通的业务结构中，政府项目、长护险、市场化服务的占比大致是怎样的？

周悦：对应到安康通的业务结构，我们有“三驾马车”次第搭配。

第一，政府购买服务是压舱石。它承担保基本、广覆盖的民生责任，是搭建全国服务网络、获取用户信任的基础。前几年长护险没有全面铺开的时候，政府业务就是我们的生存根本。

第二，长护险是增长柱。作为国家制度性支付渠道，它是当前行业最稳定的刚需支付来源，也是我们目前扩张最快的业务板块。仅安康通这一家企业，今年大概会做到三个亿的规模，覆盖全国30余个城市。

第三，市场化增值服务是增长极。它围绕老人的健康管理、衣食住行、适老化升级等需求做价值延伸。我们目前上线了“颐康优选”，逐步从G端、B端向C端转型。

这三者不是替代关系，而是正向循环——政府业务保基本、长护险扩规模、市场化求突破，三者互为支撑。

长青研究社：安康通定位“中国数智养老全业务链服务运营商”，从最初的紧急救援呼叫到今天的八大产品线，支撑起3000万用户的服务规模。这套全业务链布局是主动规划，还是被市场需求推着走？

周悦：安康通目前的全业务链布局，是顶层战略引领加市场需求迭代、双向驱动的结果，绝非盲目铺摊子。

28年前我们从紧急救援切入，本质是抓住了居家老人最核心的安全刚需问题。后续逐步延伸出智慧养老系统、居家养老、社区养老、机构养老、长护险、适老化改造、人才培训等八大产品线。每一步的底层逻辑都是：先在一线服务中发现老人的真实痛点，再用体系化的能力做成标准化、可复制的产品。所有的业务都围绕居家社区养老的核心场景展开，是服务能力的自然延伸，而非无边界的跨界扩张。

长青研究社：那在千万级用户体量下，你们如何平衡服务标准化的“广度”与个性化的“深度”？

周悦：我们的解法是标准化打底，分层化适配。

基础民生业务，如紧急救援、日常助老，用严格的SOP和数字化质控体系保证服务的一致性，这是广度的根基。针对失能半失能、失智老人等群体，我们叠加档案管理和“一人一册”的定制化护理方案，提供专属健康管家等个性服务，这是对深度的挖掘。

规模效应摊薄运营成本，分层管理提升客单价。二者并非矛盾对立，而是互补支撑的。超3000万的用户体量，恰恰给了我们做精细化分层运营的基础。

长青研究社：养老本质是人力密集型行业，但安康通始终锚定“数智养老”标签。你怎么定义科技在安康通战略中的角色？它是降本工具、增长引擎，还是整个服务体系的底层基础设施？

周悦：我更愿意把科技定义为养老服务的新型生产资料。

很多人对智慧养老的理解停留在“装设备、建平台”，这是非常表层的认知。对安康通来说，数字化是贯穿用户感知、服务调度、质量管控、风险预判的全链条体系化能力。前端用智能终端精准捕捉老人的需求与安全风险；中台用数字化调度系统派单，降低人员服务成本；后端用大数据沉淀用户画像，反哺服务迭代与产品创新。没有这套数字体系，我们不可能支撑起25个省市、千万级用户的服务网络。

更重要的是，科技从来不是要替代人，而是赋能人。用AI把基层护理员从烦琐的流程、重复的劳动中解放出来，让他们有更多时间和精力去做有温度的照料，这才是我们做数字养老的初心。

长青研究社：政府购买服务是安康通多年的业务基本盘，同时长护险、企事业单位合作、市场化增值服务也在快速推进。在战略层面，你对政府类业务和市场化业务分别是怎样定位的？

周悦：政府业务是压舱石、存量，解决生存问题；市场化业务是未来的增长引擎，解决发展问题。两者是“以政带民、以民促政”的正向循环。

政府购买服务的价值不止于营收，更在于民生责任的践行、全国服务网络的搭建和行业信任的建立。而市场化业务检验的是企业真正的服务能力，是实现商业化可持续的核心。政府项目打磨出的标准化能力可以复用在市场化业务中，市场化业务沉淀的运营经验又能反哺政府项目的服务质量升级。

长青研究社：2014年收购以色列Natali是行业标志性事件，12年过去。海外技术与管理经验和安康通本土业务的融合，达到了怎样的预期？最核心的收获是什么？

周悦：这是安康通发展史上最重要的里程碑。我们当时看重的从不是几套技术系统，而是以色列成熟的养老服务运营体系、质量管理标准和服务理念。

12年融合下来，最大的收获是：我们完成了国际先进的呼叫运营中心、慢病管理、紧急救援等方法论的深度本土化。Natali的理念真正融入了安康通业务的骨髓。当然，海外服务标准不能直接照搬中国国情，我们花了大量精力做本土化打磨。回头看，这次收购让我们少走了至少5到10年弯路。安康通目前的数字养老运营体系，基本上就是结合以色列的整体智慧养老体系搭建的。

长青研究社：长护险被很多人视为养老服务的“支付破局点”，但也有从业者反馈长护险单价低、监管严、盈利空间非常薄。安康通已在全国20余个城市落地长护险，你怎么看待它的商业可持续性？

周悦：部分从业者觉得单价低、盈利难，本质上是没有跑出规模效益，也没有做到精细化运营。

长护险是国家层面的长期制度统筹安排，2028年将实现全国各省市基本覆盖。从去年下半年开始，全国各地都在成立大健康的国资平台，覆盖居家、社区、机构和长护险。国央企、险资对政策的判断一向敏锐，他们都进来了，说明这绝非短期红利。在长三角等运营成熟的城市，长护险业务已经实现稳定的正向循环。未来随着制度完善、支付标准化，长护险的商业价值还会进一步释放。

长青研究社：那它是稳固的基本盘生意，还是薄利的政策生意？

周悦：长护险既不是短期的政策红利，也不是所谓的薄利生意，而是养老行业真正的制度性基本盘，是典型的规模生意、精细生意。

其盈利逻辑不能靠高单价，要靠服务密度、运营效率和价值延伸。国央企有资金、有资源、有平台，但缺少服务能力。安康通在全国已经落地接近20家合资合作主体，成熟合作主体已实现股东分红。单个区域服务密度足够高，就能摊薄通勤与管理成本；运营流程足够精细，就能提升人效、降低损耗；基于照护场景延伸增值服务，就能打开第二增长曲线。

长青研究社：居家养老普遍被认为“散、小、难标准化”，单客盈利非常难。安康通的单客经济模型跑通了吗？

周悦：居家养老确实是行业共识性的难题，但绝非无解。安康通的实践已经验证，居家养老的单客盈利模型完全可以跑通。

长青研究社：那安康通实现居家养老盈亏平衡的核心前提是什么？

周悦：核心前提有两个。第一个是区域密度。居家养老的核心成本是人力与通勤。只有单个城市、单个片区的用户密度达到阈值，才能摊薄服务人员的通勤成本和站点的运营成本，形成规模效应。

第二个是价值延伸。如果只靠基础的政府购买服务，单客收入是有天花板的。单纯依靠政府购买服务，收入减去人力成本后利润空间非常有限，一旦发生风险还可能产生亏损。必须以基础服务为入口，叠加健康管理、适老化改造、家政、陪诊、院护等多元化增值服务。

近两年，全国各地中小型养老企业多难以为继，我们能够扛住周期，正得益于前期已布局完整增值服务链条，相关业务已初具规模，能够贡献可观收益。在长三角等运营成熟区域，居家养老业务已全面实现稳定的单客正向循环。新进入城市虽有一到两年的爬坡期，但底层模式已被验证。

长青研究社：很多养老企业讲“入口逻辑”，从基础服务切入获取用户，再通过增值服务变现。安康通这个路径跑通了吗？

周悦：入口逻辑在养老行业是成立的，但不能用互联网的流量思维来套用。安康通的二次变现已经在多个品类中完成了验证，就医陪诊、居家照护、住院照护、家政、陪聊等都有稳定转化。但我们不追求短期的高转化，做养老的核心是信任，而信任需要靠长期优质服务慢慢建立，急不得。

长青研究社：最大的卡点在哪里？接下来1到2年，公司在业务上最想突破的是什么？

周悦：当前最大的卡点有两个。一是决策链路复杂，老年消费往往是“老人使用、子女决策”，需求匹配的难度远高于普通消费。二是供给成熟度不足，真正适配老人群体需求、品质过硬的产品和服务还不够多。

未来一到两年，我们的核心突破方向有三：固基本，抓住长护险全国覆盖的窗口期，加快盲点城市布局；提增效，把跑通的市场化增值服务模型系统化、标准化，复制到更多区域；强科技，深化AI、大数据在服务调度、风险预警、质量管控中的赋能。

长青研究社：安康通在全国有1万名一线服务人员、600家社区站点，横跨25个省市。管理如此庞大的服务网络，最核心的难点是什么？

周悦：管理跨度极大，核心难点集中于两点：服务质量的一致性和一线团队的归属感。我们的抓手是“数字管控、体系赋能、文化凝聚”三位一体。数字化解决“管得到”——全服务流程可追溯；培训体系解决“做得好、能成长”；文化凝聚解决“愿意干、有温度”。

长青研究社：面对全行业护理员高流失率的通病，安康通有哪些被验证有效的解法？

周悦：说实话，助老员、护理员的流失是全行业的共性难题。这个岗位本身就具有高流动性，从业者可能因为搬家、家庭变动，甚至只是通勤距离稍远就选择离职，而每个区域都有养老机构在招人，换一家几乎是零门槛。这个问题很难靠单一手段根治。

我们验证下来，有三方面的做法。一是完善薪酬与激励体系。通过市场化的产品提成机制，让一线人员在小程序上实时看到每单的收入，让付出与回报形成清晰的正反馈。二是强化管理与关怀的温度。公司明确要求管理层尊重每一位一线劳动者，给予他们应有的归属感和职业尊严。逢年过节，管理层会到一线送上一份小礼物、一个红包，数额不大，但传递的是尊重和在意。在这个行业里，尊严感不是靠口号喊出来的，而是靠一件件小事堆起来的。三是用科技为一线减负。将机械性、重复性的工作交给系统，让护理员把精力集中在照顾老人、陪伴聊天、协助康复这些真正需要人的事情上。

长青研究社：在标准化扩展中，你们如何守住服务的温度？

周悦：我始终认为，标准化是底线，温度是上限。SOP能保证服务不出错，但保证不了暖心。我们通过案例分享和正向反馈传递服务理念，让一线员工理解，服务的本质是共情。同时给一线适度的灵活空间，让他们可以根据老人的实际情况给予力所能及的关怀。真正的温度，源于从高层到每一位员工发自内心的善意，用制度托底，用文化与温度升华。

我们总结了一个“三心四笑”的服务标准。三心，是让子女放心、让老人安心、让政府暖心。四笑，是我们希望在服务中看到四种笑容：老人的笑容、家属的笑容、服务人员的笑容，以及政府的笑容。我到每一个机构，首先看老人的脸。而最让我在意的，是服务人员的脸。如果一线员工整天紧绷着，老人看了怎么会安心？笑容是会传染的，服务者的笑容本身就是最好的慰藉。

长青研究社：安康通的愿景是“成为百年企业”。但养老行业在中国不过三十年历史，政策风向迭代很快。所谓“百年”，是靠什么来穿越周期？

周悦：要做百年企业，靠的从来不是踩风口、追热点，而是守住初心、练好内功、打好基础。初心是什么？始终围绕老年人的真实需求。老人要分类管理，如活力老人、半失能老人、失能老人、失智老人，他们的需求完全不一样。政策会变，风口会变，资本环境会变，但老人对优质、有尊严的养老服务的需求，永远不会变。

内功怎么练？打磨精细化运营能力、有温度的服务能力、技术前沿的赋能能力。这是硬实力，是穿越所有政策周期、市场周期的根本。安康通28年走过来，经历了行业的起伏，也经历了政策的迭代，我最深的体会是，慢一点，扎实做好服务，比什么都重要。养老做的是长期主义的坚持，不是短期主义的投机。安康通28年，只是一个起点。

长青研究社：如果十年后评价安康通，你希望别人认为它改变了中国养老行业的什么？

周悦：十年后回望，我希望安康通能给行业带来两件事。第一，真正走出一条民生价值与商业价值双赢的产业化道路，证明养老行业不仅是公益民生事业，也是可以可持续发展的健康产业。第二，推动整个行业走向标准化、差异化、专业化、数字化，让养老服务成为有尊严、有温度、有价值的行业。

长青研究社：最后，对于现在想要进入养老行业的创业者或者跨界团队，你最核心的一条建议是什么？

周悦：养老真的没有捷径。想赚快钱，不要到这个行业来，否则会碰得头破血流。练好基本功，先沉到一线，真正读懂老人、读懂服务。这个行业最值钱的，从来不是概念和故事，而是日复一日的精细化服务，和通过有温度的服务一点一滴积攒下来的信任。

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