为什么你指挥不动员工？问题可能出在这几个方面！

为什么很多时候你驱动不了员工？你让他们干什么，他们根本不听你的？

听过一个真实的故事，话说在2012年，中国电信某地公司请了一家咨询团队帮忙梳理KPI指标。这家公司在中国算是较早引入KPI考核的，也可以说在这方面已经很有经验了，但当他们被问及“既然你们KPI做得这么好，为什么还要请我们帮忙”这个问题时时，他们却沉默了……

这家公司的问题其实很典型：就是员工不听话、工作积极性不高，然后他们曾一度试图通过更严格的考核来解决问题。似乎在这家企业的负责人看来，只要考核到位了，企业中就没有解决不了的事儿一样。但结果呢？考核指标搞得越来越细，而员工却越来越被动，所有的员工都每天看着管理者的眼色行事。

这不是个例。其实很多管理者可能都经历过这样的时刻：你布置了任务下去，员工要么拖延，要么敷衍，甚至有时候还直接告诉你“这个我做不了”。你越是用制度、考核、命令去推工作进度，员工越是往后退。

一、作为管理者，你为什么驱动不了员工？

1、你把人当机器看。

其实现在很多年轻人辞职的原因说白了，并不是年轻人吃不了苦，而是因为工作重复性太强或超负荷的工作运转。其实机械性和疲劳性的工作它不能给员工带来价值，自然就会被员工抛弃。现在的年轻人比以往任何时候都渴望被看见，他们都想成为核心成员，而不是一颗最底层的“螺丝钉”。

但当你用命令的方式去“驱动”一个人时，你实际上是在对员工说：“你不需要思考，照我说的做就行。”但员工的价值恰恰在于思考。德鲁克说过，管理者就是组织中的知识工作者，其首要任务是管理好自己。每个人都应该成为自己的CEO。

2、作为管理者，你陷入了一种“操纵自利”的陷阱。

管理者最重要的任务，不是设计出种种利益规则来驱动员工来努力工作，而是要通过愿景、使命和价值观来激发出员工的奉献精神。

而在很多企业的管理中，很多管理者把员工当成纯粹的自利者来看——员工给钱就干，没钱就躺平。于是他们就设计一些复杂的奖惩体系，以为这样就能驱动员工好好干活。但真正的驱动力往往来自超越个体利益的追求。比如尊重、认可、被看见、奖励及时兑现等。南城香的创始人汪国玉分享的案例就很有说服力：他们公司建立了适合自己的激励制度后，员工不仅工作有了狼性，同时对公司也有高度的责任感和使命感。在疫情期间，员工还主动要求减薪、筹资给公司，员工很有主人翁意识。

3、作为管理者，你首先应该信任你的员工，不然他们就不会投入。

团队协作的第一大障碍其实就是缺乏信任。为什么是缺乏信任呢？其底层逻辑就是人性的弱点，在一个组织中，大家都害怕成为被攻击的对象，都不愿意暴露自己的弱点。很多管理者明明错的一塌糊涂就是不愿意在员工面前承认自己错了需要改正。

管理者不信任员工、不听取合理化建议、独断专行，势必会使员工变成被动接受任务的机器，这使得他们不再积极主动地要求工作而是消极被动的对抗工作。因此，管理者对员工的不信任，换来的必然是员工的更加不信任。

二、作为管理者，你拿什么来驱动员工？

1、将“命令”改为“授权”。

大卫·马凯特在圣塔菲号核潜艇上的故事很能说明问题。大卫・马凯特，他曾是美国第七舰队潜艇的指挥官，退役后成为哥伦比亚大学的资深领导力导师。离开海军系统后，他曾为AT&T公司、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。

马凯特曾在6个月内，把一艘在海军界被当作反面教材的核潜艇，打造成能与航母战斗群共同出海执行任务的作战潜艇。更夸张的是，在他离任后的十年内，这艘潜艇仍获得了众多荣誉，不断有船员和长官获得晋升。

在海军系统工作期间，马凯特发现传统的指挥控制模式效率低下，于是他就大胆授权——让每个成员都成为决策者，而不是执行者。结果是这艘原本表现垫底的潜艇，变成了全舰队最亮眼的潜艇。就连《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬・科维也称赞道：这是他自己见过的最好的领导模式，适用于各行各业。

你看，授权并不是让你做甩手掌柜，而是要求你把工作捋清楚——要干什么，什么时候完成，质量标准是什么，这才是有效授权的起点。很多管理者先授权，随后才对工作进行思考，这是本末倒置。

2、从“控制”到“赋能”。

赋能是为了更好地应对环境中的不确定性。但赋能之前有个前提：必须先努力在组织内建立起某种共享意识。

这意味着什么？意味着作为管理者，你不仅要告诉员工“做什么”，而且还要让他们理解“为什么这么做”。只有当员工理解了公司的战略意图，他们才能在面对不确定性时做出正确的判断。

3、从“自利”到“奉献”。

管理者的核心任务是激发员工的奉献精神，而不是把管理别人当做实现操纵员工的自利行为。这听起来很抽象是不是？但我们前面讲过南城香餐饮连锁的案例告诉我们这是可能的。当员工有主人翁意识时，他们根本不需要被驱动，换言之，他们会自己驱动自己。

三、作为管理者，驱动不动员工时，你该怎么办？

1、停止改造人。

当一个管理者说，“我的员工太懒散，该怎么让他一心扑在工作上”时，这个问题本身就错了。如今，很多企业都会有一大堆制度和规则，但是你无法通过规则把一个人变成另一个人。

规则的本质是对行为的限定，而不是对人性的改造。你与其每天纠结“员工为什么不听话”，不如问自己“我该如何设计一个让员工自愿投入工作的环境或场景”。

2、管理者适当暴露脆弱，主动建立信任。

信任是团队协作的基础。真伙伴的信任不仅是让对方看到好的一面，也需要在团队协作中学会向员工求助。高管团队要明白相信自己的团队成员，也是相信自己，适当运用脆弱的力量。

当你敢于暴露自己的弱点时就表明：我承认“这个其实我也不太确定”、“我需要大家的帮助”，这时候，员工也会放下防备，真正投入到团队协作之中。

3、聪明的管理者，是让自己从“指挥员”升级为“教练员”。

在职场中，能干的员工似乎都不太听话，因为他们不愿意事事、时时被自己的领导盯着。所以，如果你遇到能干的员工一定要根据员工的实际情况来安排工作，让他们发挥出主观能动性。

而此时管理者的角色不是只下达指令，而是帮助员工理清目标、提供资源、清除障碍。因此，有效授权就是从放手到放心——授权不是从此甩手不管，而是要建立起一个让双方都安心的机制。

四、写在最后。

很多时候你驱动不了员工，其实并不是因为你不够强势，而是因为你还在用工业时代的思维来管理人工智能时代的知识工作者。

你把人当成需要被控制的机器，但新时代的员工他们渴望能成为自己的CEO。你用利益规则试图诱惑、操纵他们，但他们真正想要的是自我超越的人生追求。你试图用命令要求他们服从，但他们需要的是信任、授权和被尊重。

你看，对员工真正的驱动不是推，而是拉。不是“我要你为我做什么”，而是“来，我们一起去创造点什么”。

当你停止试图控制员工，转而开始思考如何“激发”他们时，奇迹就会自然而然的发生。当员工找到了工作的意义，他们自己会跑得很快，无需你不停的“驱动”。

最后，请记住这句话：管理者的核心任务是激发员工的奉献精神，而不是不停操纵员工的只对管理者有利的自利行为。

你带团队时，还有哪些最头疼的问题呢？评论区讲讲。

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