解密Target：它比盒马更早推行门店配送，凭借生鲜供应链对抗沃尔玛 | 美国零售考察笔记

来源：第三只眼看零售 作者：孙婷、和冰

编者按
2026年5月10日至19日，《第三只眼看零售》以“看遍美国主流零售企业&探寻区域超市未来出路”为主题，组织国内十多家区域零售企业，实地走访美国洛杉矶、达拉斯、明尼苏达、芝加哥等20余家代表性零售企业，并与多位美国零售企业高管交流经验。

在考察过程中，走“高端折扣”路线的美国著名零售商塔吉特（Target）引发国内同行的关注。我们邀请到拥有25年零售经验、曾经为塔吉特搭建生鲜供应链体系的资深专家卡尔（Karl）作为专业导师，为我们系统介绍了塔吉特的发展之路。他独创的以门店作为仓库的履约模式，比中国的盒马还要早若干年。

以下内容根据美国零售考察期间，卡尔的分享和交流整理而来，由《第三只眼看零售》整理记录。

塔吉特（Target）是仅次于沃尔玛的美国老牌综合零售商。

1962年，塔吉特和沃尔玛、Kmart三家零售商一同诞生。后来，Kmart在电商冲击和沃尔玛竞争下破产。塔吉特则在“极致低价”和“极致体验”之间，找到了一条“廉价时尚”的差异化路线。目前全美共有2000多家门店，致力于“帮助所有家庭发现日常生活的乐趣”。

本次带队导师卡尔（Karl）是一位风险投资人，曾在美国明尼阿波利斯的塔吉特工作过16年，一度负责为塔吉特搭建全国性的生鲜配送网络。

供应链上的短板，曾经让塔吉特进军加拿大时损失惨重，为此计提了巨额损失才脱身。2011年，卡尔（Karl）提出了一个想法，用门店后仓来履约线上订单，实现一小时达、当日达，大幅降低发货成本，使得塔吉特在电商冲击之下寻得生存之道。

这一模式被称为“Stores as Hubs”（门店即履约枢纽），一直沿用至今，成为塔吉特迄今为止最为关键的一条竞争护城河。过去三年，每年都有超过97%的商品销售额由门店履约。

这也是塔吉特能够在沃尔玛、亚马逊等巨头竞争之下赢得生存空间的关键环节。这种履约模式比国内熟知的盒马鲜生要提早大概6年时间。

区域化特征明显

门店增长受制于生鲜配送

美国的零售商超呈现出非常明显的区域化特征，且集中度非常高。仅沃尔玛就占到25%的市场份额，Costco排在第二。塔吉特的门店覆盖了全美50个州，在折扣综合零售商这一业态中，与沃尔玛对标。

除这几家头部零售商不是区域型外，克罗格（Kroger）、H-E-B、Food Lion等都是区域型零售商的代表。

制约美国连锁超市跨区域发展的主要原因，是生鲜的长距离保鲜。美国的连锁超市大多是家族企业起步，早期想要把水果、蔬菜、肉这类生鲜，从东海岸运到西海岸非常困难。通用做法是在马车上放一块冰，拉着横穿美国。

这也奠定了后来的区域化竞争格局。

因为生鲜比任何品类都容易亏损，只有解决了这个问题，其他问题才能理顺。跨区域扩张，首先需要建生鲜配送中心，辐射周边门店，前期需要投入一大笔钱建中心仓。另外，零售商向外扩张时，还需要考虑当地消费者的习惯。

德州的H-E-B超市，中西部偏北的克罗格超市，佛罗里达州的Publix，这些零售商大多围绕自己的中心仓扩张。

以H-E-B和Wegmans为例。

H-E-B创立于1905年，是名副其实的“德州之王”，455家店，在德州占到35%的市场份额，在德州东南部占到50%的市场份额。Wegmans在纽约占到30%的市场份额，在纽约州北部占40%—50%，现在有135家店左右。

这两家零售企业有一个共同特征，遵循“先慢后快”的开店逻辑，用已经跑通了的门店现金流，再去投新店。当一个区域密度攒够了，就集中投一笔钱建一个配送中心。位置放在这些门店中间，这样既高效，又跑得更快。

包括中西部偏北的Hy-Vee，东南部的Publix（全美第五大食品零售商），他们成功的核心是先做饱和，“把一个市场做透”，再向外长。

扩张太快、铺得太广，会付出高昂的代价。比如创立于1916年的Piggly Wiggly，全美第一家推行自助式结账的超市，曾一度开到3000家店，1930年代有2600家，之后一路下滑，只剩下500家店。现在是别的零售商旗下的一个牌子。

创立于1859年的A&P，曾是全美最大的超市连锁，上世纪20、30年代全球最大的零售商，比今天的亚马逊还要大，最多时开到16000家店，是现在沃尔玛的四倍。A&P把太多钱压在门店扩张上，没有现金去支撑，最终一路掉落，只能卖资产，经历多次破产。

用生鲜的逻辑打通三条供应链

塔吉特和沃尔玛在生鲜上的差距，一开始就取决于食品配送中心。

以一盒树莓为例。随便走进一家沃尔玛，货架上的树莓都新鲜漂亮。实现这一点，得益于沃尔玛在反复强化一个正循环，单店销量高、配送距离短、商品更新鲜。

而支撑这一循环的，是全美54个食品配送中心。建食品配送中心成本非常高，沃尔玛投入巨资，就是为了让配送中心离门店更近，运输时间更短，周转更快。这54个食品配送中心支撑着全美4000家沃尔玛门店，确保顾客拿到手上的树莓是新鲜的。

塔吉特在这一点上不如沃尔玛，最开始只有5个配送中心。配送距离长，而且发货密度低。当时配送团队为了节省运费，还要求挂车从底到顶装满才能发车，等生鲜运到门店就快坏了。

卡尔在负责生鲜供应链管理时做了一个决定，不再要求等装满整车，再低频发车，而是改成高频率，发小车。同样的线路，发的车次是以前的两到三倍。发货频次高，到店时生鲜的货架期就更长，每年下来减少了4000万美元的损耗，三年减少了1.2亿美元。虽然运费涨了，但是整体损益更高效。

现在塔吉特有70个配送中心，但其中只有9个做生鲜的温控仓，其余都是非生鲜。配送中心多了，确实缩短了运输距离和卡车里程，但获益的是非生鲜品类。所以，塔吉特在非温控品类上竞争力很强，因为销售密度更高。

这背后的原因是，塔吉特的区域供应链网络早已定型。温控配送中心和区域配送中心是完全独立的。一辆挂车里大部分还是非温控商品，只有一小部分是温控商品。

这就导致，当时塔吉特呈现出三条彼此完全割裂的线性供应链。一条是生鲜供应链：从种植区和工厂出来，进温控配送中心，再到门店，然后顾客进店买。一条是从工厂到区域配送中心，再到门店，顾客进店买。还有一条是电商供应链，从工厂到履约中心，直接发给顾客。三条完全独立的供应链，毫无协同。团队和库存都不能共享，意味着同一个商品，在不同网络里要各自采购一遍，成本都被压到了门店。

这三条供应链后来经过改造，从三条互不打通的线性供应链，变成可以统一管理所有门店的全部库存。负责线上订货和实体店订货的是同一个人，只有同一套库存，统一进区域配送中心。门店端可以调动所有门店的全部库存。

从门店订货模式到门店即枢纽

生鲜配送还有一个很大的问题，即订货模式和库存数。

比如，进的是一整扇牛肉，卖出去的是菲力和各种切块，导致库存数无法盘清。在塔吉特，卡尔和同事曾经试图把肉类业务集中管起来，但到底是按照磅数、个数还是箱数，无法衡量。其他任何从原料转加工的品类，果切、现烤面包、熟食，都面临同样的问题，库存数没办法准确更新。

这就是门店订货模式的来源，方便及时发现损耗，处理商品之间的转换，以及重量不一致的问题。美国几乎所有超市的生鲜部门，都有一个“专职订货人员”的岗位。

沃尔玛是唯一一家，鲜肉和蔬果都采用总部补货的全国性大零售商。它确保库存精准的方式是数箱子，单个箱子对应一个SKU，无论半满还是四分之三满。因为沃尔玛的库存周转足够快，所以尽管销售有波动曲线，只要确保箱数是准的就可以。

因此，沃尔玛的生鲜和非生鲜一样，都采用总部补货的方式。货架上摆一箱，后面备一箱。等货架上那箱卖得差不多了，店员把它撤下来，更新库存数，系统自动触发下一箱补货。只需要保证门店层级的库存数和扣减量是准的，系统就知道该往配送中心进多少货。

塔吉特和其他大零售商的非生鲜品类，基本上都是这样的。

在沃尔玛和塔吉特的总部都有分析师。每个人负责一个品类，他们向供应商下单，确保每个配送中心的量，够支撑系统算出来的门店需求。2011年，曾经有一个负责苹果的分析师，因为订了远超需求的苹果，结果苹果全烂在配送中心里，造成大概700万美元的损耗。因此，分析师的职责是，必须非常紧密地盯着系统，确保订进来的货量，正好支撑整个网络的需求。

塔吉特本身定位于“精致廉价”，所以在生鲜品类上，不喜欢沃尔玛整箱的“卖相”，宁愿为了好看牺牲效率。

这促使卡尔做了另一项尝试，也是在做生鲜供应链时想到的。他尝试把门店变成履约节点，像生鲜那样快速周转商品，把这套逻辑用在每一件商品上，用门店库存去做补货。

把门店变成履约节点的价值在于，可以直接把原本只能烂在货架上的商品拣出来，拿去满足全国任何地方的需求。既可以1小时达，覆盖美国大部分人群，也可以两三天送达，在一件高价商品上省下100美元的降价损失。

这套供应链至今通行，塔吉特97%的订单由门店履约，自2011年到现在没有新建过一座配送中心，还避免了数亿美元的降价损失。

之后为了解决最后一公里配送，塔吉特还收购了一家叫Shipt的公司，推出了到店自提（Drive Up）。他们负责把货架上的商品拣出来，开车送到顾客手里，或者门店员工拣好货品放进柜子里，Shipt的人开车送过去。

配送中心机器人化与

AI补货是大势所趋

当时是2011年，卡尔的设想是，未来整个塔吉特只需要5个人管库存。这几个人就像核电站的工程师盯着仪表盘，确保各项指标正常，其余所有订单、补货全部交给AI。之后零售行业的发展验证了他的想法。卡尔当时的构想重新定义了门店，现在很多门店都是工业级的配送节点，可以直接送货到消费者手中。

“门店即枢纽”仍然是塔吉特的一项关键护城河。卡尔带领他的同事完成了从0到1的过程。尽管面临宏观环境压力，塔吉特仍高度倚重其1981家门店（截至2025年5月3日），同时承担门店端与线上的履约。

卡尔认为，未来的发展趋势一定是，配送中心的机器人化，加上AI驱动的补货订货。沃尔玛和克罗格都在做这些事，虽然现在还在磨合。但前提是，得先保证门店的库存数是准的，生鲜的库存数据是准的，才能依赖AI去完成后面的事。