应对成本上涨，消费品巨头上演“八仙过海”

文 | 防冷涂的蜡

走进超市，洗衣液、纸巾、矿泉水往往占据着最稳定的货架。消费者熟悉它们的价格，也熟悉各种满减、组合装和第二件优惠。与手机、汽车相比，这些商品每次购买花不了多少钱，涨几毛钱却很容易被察觉。日用品企业维持价格，远没有货架看上去那么容易。

生产端的情况恰好相反。塑料包装跟着石化原料波动，纸品离不开木浆，运输和能源费用也随市场变化。一件商品出厂以前，需要支付的成本可能已经变了好几轮；零售端却有既定价格带，渠道商要利润，消费者也有大量替代选择。成本变化与售价调整之间，总有一段难以跨越的距离。

2026年，这种压力开始集中反映在企业经营中。国内部分饮料品牌提高了经销商进货价，商超零售价却暂时没动；还有企业提前锁定原料成本，或者重新调整促销预算。方法不同，目的都是守住原本可能被成本上涨侵蚀的利润。几家看似不相关的公司，正在用自己的方式解答同一道经营题。

10月22日，宝洁公布2027财年第一季度业绩：销售收入同比增长4%，销售成本增长7.3%，报告毛利率下降1.6个百分点。公司预计，本财年原材料、能源和运输成本上涨，将造成约14亿美元税后利润压力。连宝洁这样拥有全球采购规模与成熟品牌体系的巨头，也无法轻松消化这笔成本。

宝洁的处境并非个案。大型消费品企业拥有采购规模、品牌资源和成熟渠道，但面对成本上行，各家的经营选择却很不一样：有的企业毛利率提高了，有的收入下降却实现减亏。同样一道成本题，消费品巨头究竟怎样各显其能？

原料涨价之后，工厂先开始调整

日用品的成本结构差异很大。饮料依赖PET瓶片和其他包装材料，纸巾受木浆价格影响，家清产品涉及表面活性剂、塑料及能源。企业很难决定市场报价，却可以调整采购时点、供应商组合和生产工艺。面对同样的价格波动，这些经营动作会直接改变单位成本。

东鹏饮料：提前锁定原料采购价格

对饮料厂来说，瓶子是必需品，也是可以提前安排的采购项目。PET瓶片涨价时，生产规模越大，采购价格的微小差异越容易放大成成本差。东鹏采用分批采购、滚动锁价的方式，在实际使用材料之前确定一部分采购价格，减少市场涨价对当期生产成本的冲击。

2026年上半年，东鹏饮料收入增长15.89%，营业成本仅增长9.09%；毛利率由45.15%升至48.36%，提高3.21个百分点。归母净利润达到28.67亿元，同比增长20.72%。公司将PET等原材料的锁价安排，列为毛利率改善的原因之一。

提前锁价也有价格以外的成本。东鹏披露，经营现金流与净利润的差异，部分与预付原材料采购款增加有关。企业用提前付款换取采购价格的确定性，减轻利润率的短期波动，却需要付出更多营运资金。锁价的收益并非凭空产生，而是采购价格与资金占用之间的一次选择。

在日常经营中，这种安排牵动了多个环节：采购部门提前谈价格，财务部门安排预付款，工厂获得相对稳定的材料成本。对规模化消费品企业来说，采购合同本身就是利润管理工具。只有把成本确定下来，后续产销计划才更容易执行。

宝洁与高露洁：向生产体系要效率

锁定采购价适用于价格波动较大的原料，制造效率则适用于更广泛的产品。宝洁有分布全球的工厂、采购网络和物流体系，生产率改善不一定来自新建工厂，也可以来自优化配方、减少包装耗材、提高设备利用率和精简配送流程。规模越大，单位节省的金额越可观。

宝洁最新季度的核心毛利率分析显示，原材料上涨造成1.4个百分点的负面影响，而生产率改善贡献1.2个百分点，产品提价贡献0.2个百分点。单看这三项，效率提升与提价已基本抵消原料压力。公司同时增加产品投入、受到组合变化等影响，核心毛利率最终仍下降1.5个百分点。

这种降本能力并非宝洁独有。高露洁2026年第二季度的原材料及包装成本造成约2.2个百分点的毛利率压力，降本增效项目却贡献2.8个百分点，加上定价和产品组合改善，报告毛利率同比提高1.4个百分点。包括集中采购、配方和包装优化在内的持续改善，正在成为其利润管理的一部分。

但毛利率上升还不是最终结果。高露洁同期加大广告投入，调整后营业利润率只提高0.1个百分点。宝洁也把一部分节省重新用于产品和品牌。生产效率可以创造利润空间，利润最终能留下多少，还要看企业如何使用这笔空间。

成本来到渠道，品牌与经销商重新算账

商品生产出来，并不等于利润已经落袋。饮料进入便利店，洗衣液进入商超或电商平台，都涉及经销差价、配送、推广、折扣和返利。消费者支付的零售价，要覆盖不同参与方的收入。原材料涨价后，品牌商希望提高回款价格，渠道商却同样需要维持自己的经营利润。

元气森林等品牌：先调整经销商进货价

2026年9月起，元气森林对部分产品调整渠道供货价。媒体采访的经销商表示，部分规格每箱进货成本增加约2至3元。娃哈哈、华润怡宝也调整了部分包装水产品的供货价格。但10月的终端走访显示，相关商品在一些零售渠道的标价暂时保持稳定，调价首先发生在品牌与渠道之间。

这笔账可以用最简单的例子解释：原来一箱饮料从进货到卖出，有固定的经销和零售差价；现在厂商每箱多收3元，终端销售金额却没变，中间环节能够分配的利润就少了3元。只有当渠道提高零售价、减少促销或重新谈判其他交易条件时，这部分压力才会继续向下传导。

对品牌商而言，这是一种相对温和的价格调整。直接提高零售价，消费者会立刻感知；先提高供货价，可以在暂时保持终端价格的同时，争取更高的净销售收入。但经销商并非无限承压。如果价差不足以覆盖仓储、配送和资金成本，品牌最终仍可能面临铺货意愿下降的问题。

供货价上调已经发生，能否持续提高利润，还要看渠道后续是否接受。这轮调价距今时间较短，企业尚未披露足以单独衡量这一措施利润贡献的财务结果。它提供了鲜活的渠道谈判样本，却不能代替已经实现的利润。要看到更完整的财务效果，另一家中国日化企业更有代表性。

蓝月亮：少花促销费，也能改善利润

蓝月亮2026年上半年并没有交出一张收入增长的成绩单。营业收入同比下降5.1%，毛利率从58.1%降至57.1%。按照产品销售的表现看，利润本应承受更大压力。但公司主动调整销售投入，在收入和毛利率均下降的情况下，显著收窄了亏损。

半年报显示，蓝月亮销售及分销费用从19.10亿港元降至15.57亿港元，减少3.53亿港元。其中促销费用从9.96亿降至6.43亿港元，广告支出则由1.29亿提高到1.95亿港元。销售支出并非简单全面削减，而是减少促销、重新分配营销预算。

最终，归母净亏损从4.35亿港元缩小至1.92亿港元，减亏55.8%。收入减少，产品毛利率下降，利润却出现改善，这三项指标放在一起，比单独讨论渠道费用更有解释力：品牌少支付一部分卖货成本，就能把原本消耗在销售环节的资金留在利润表里。

提高经销商进货价与压缩促销费用，是两种不同的渠道策略。前者改变品牌与渠道之间的价格分配，后者减少品牌为获得销售而支付的费用。它们共同说明，企业有时不需要调整消费者看到的价签，也能改变自身的经营结果；但渠道能承担多少，仍由真实的销量和周转决定。

价格传到消费者，涨价外还有产品升级

如果采购、制造和渠道调整仍不足以覆盖新增成本，企业最终需要提高单位产品收入。常见办法有两种：一是调整现有商品售价，二是增加高价格、高毛利产品的销售占比。两种策略最终都要消费者付出更多，但面临的阻力不同，结果也不完全相同。

康师傅：产品涨价，利润与销量重新平衡

康师傅从2024年起提高部分大包装茶饮售价，1升装冰红茶等产品由常见的4元价格带上调至4.5—5元。这样的变化很容易被消费者察觉，毕竟商品规格与口味没有明显改变。提价以后，部分渠道反馈动销放缓，管理层也承认大包装茶饮销量受到一定影响。

康师傅随后没有简单退回原有价格。提高成熟产品售价能够增加单位销售收入，只要新增毛利覆盖减少的销售量及相应费用，企业仍可能获得更好的经营利润。这也是消费品提价的关键算术：涨价之后，每件多赚多少钱，与少卖多少件，要放在同一张账里计算。

后续数据可以看到饮品业务的利润修复。2025年上半年，其饮品业务毛利率达到37.7%；2026年上半年进一步升至38.4%，分部股东应占利润达14.78亿元，同比增长10.7%。提价、成本变化和产品结构共同影响最终表现，但成熟茶饮提价已经成为企业经营调整的重要一环。

燕京啤酒：高端产品改变销售结构

另一条路径来自燕京啤酒。与其全面上调原有产品价格，燕京选择持续扩大U8等中高档产品的销售规模。消费者购买啤酒时，会考虑口味、品牌和消费场景。企业在更高价格带推出有差异化的产品，比单纯提高老产品标价，多了一层产品价值的支撑。

财报中的差异相当直观：2026年上半年，燕京中高档啤酒毛利率为56.30%，普通产品仅34.24%，两者相差22.06个百分点。中高档产品已经占据主营啤酒收入的70.85%。随着销售结构变化，企业即使不对所有产品统一提价，也可以提高整体收入的利润含量。

2026年前三季度，燕京U8累计销量达到93.41万千升，同比增长30%；同期公司收入增长4.34%，扣非归母净利润增长25.10%。高价值产品放量叠加成本与费用改善，使利润增速显著快于收入。燕京的做法是让消费者通过购买选择支付更高单价，而非要求所有消费者接受统一涨价。

联合利华最新披露的数据又提供了一个对照。2026年第三季度，家庭护理业务价格增长3.6%，销量仍增长5.4%，内生销售增长9.1%。公司明确将加快提价与大宗商品成本上涨联系起来。这说明在品牌和产品组合具备支撑时，价格提高与销量增长并不冲突。

提价是否有效，最终不取决于公告上的涨幅，而取决于售价、销量和单位利润的共同变化。康师傅通过成熟产品调价改善收益，燕京依靠产品结构升级提高利润含量，联合利华则在部分品类实现量价齐升。消费者是否接受，是每一种策略最后都要面对的检验。

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成本上升之后，企业争取的是更多选择

消费品企业的利润，分散在一连串经营决定之中。什么时候买原料、工厂能省多少成本、给渠道多少利润、产品应当卖什么价格，最终都会进入财务报表。成本上涨只是起点，企业如何组织这些环节，才决定利润被侵蚀的程度，以及还能留下多少增长空间。

这些案例也说明，没有一种办法适用于所有公司。原料锁价需要提前安排资金，效率改善离不开长期投入，渠道调价要考虑经销商承受能力，终端提价还要面对销量变化。企业若只有涨价一条路，谈判和经营的余地就很小；能够同时调整多个环节，压力便不必集中落在消费者身上。

回看宝洁的最新财报，规模、品牌和供应链都没有让它完全免受成本上涨的影响，但生产率改善确实抵消了相当一部分原材料压力。它揭示的经营规律很朴素：应对成本上涨，最宝贵的不是把价格提高多少，而是企业仍有多少办法决定成本和利润在各个环节之间如何分配。