重新认识会员制超市的生意逻辑

全球企业观察

崔骥/文

在电商持续冲击、传统商超整体增长乏力的背景下，开市客（Costco）多项指标逆势实现两位数增长。其2026财年（2025 年9月1日至2026年8月30日）业绩显示，总营收首次突破3000亿美元大关，达到 3031.54亿美元，同比增长10.1%；商品净销售额达 2972.47亿美元，同比增长10.1%；会员费收入为 59.07亿美元，同比增长11%；净利润实现92.26亿美元，同比增长13.9%。

同为会员制超市的山姆会员店，自1996年进入中国市场，经历二十多年的不温不火，近年迎来突飞猛进。而荷兰的万客隆和美国的普尔斯马特却没能等来行业的春天。

会员制超市的商业模式没有变，变的是商业土壤。曾经，消费者习惯于线上的购买便利和退换货自由，以及线下大卖场数万SKU（商品最小存货单位）所带来的选择自由。此外，私家车普及率低、很多家庭不具备大量采购和囤货的物理条件。当消费者采购总量较低、频率低，就会感到没得到“实惠”，进而产生对会员费的排斥。

但随着城市化程度和汽车普及率越来越高，郊区“微度假”式购物成为新型生活方式。虽然线上电商提供了“无限选择”，却无法提供“所见即所得”的确定性，虚假评论、满减规则、参数标准不一致等，也给理性消费者带来选择障碍。线上的消息过载倒逼线下实体走向极致精选和真实体验。

更重要的是，线下实体店能够提供线上平台难以替代的客户服务。这是会员制超市杀出重围的关键。它们的商业模式始于“会员费”，却不止于收取“会员费”。其真正的商业价值在于厘清“会员服务”的价值和意义。

重新定义商业模式

零售的本质是赚取商品买卖的差价，会员制超市从诞生之日起，就偏离了这条路线。它们更关注买卖行为背后的人。

1976年，最早的会员制超市价格俱乐部（Price Club）在美国成立。其诞生之初是为了给经受高通胀压力的小企业主和政府雇员省钱，本质上是一种“防御性零售”。

1980年至2010年，会员制超市迎来爆发，1983年山姆会员店和开市客相继成立，随着汽车文化的成熟和中产阶级向郊区迁移，这种提供便利餐食、加油服务、精选购物、日常社交等的新型消费场所，演变为中产阶级生活方式的重要组成部分。自2020年以来，在全球经济增速放缓、电商冲击的背景下，会员制超市又成为中产阶级捂紧钱包且追求质价比、性价比的“防御性堡垒”。

会员制超市在全球各地表现为不同的场景和业态，作为行业领军者的开市客，其对“会员制”模式本身坚持得最彻底、探索得最深入。它至少从三个方面重新定义了零售业的盈利模式：

一．将盈利点从“商品差价”转移到“入场会费”。

传统商超商品毛利率普遍超过20%或更多，但开市客将整体毛利率控制在11%—14%，不管是自营产品还是外部引入品牌，一视同仁。其盈利逻辑不在于靠卖商品差价赚钱，而在于将会员费收入拉升到尽可能高。2026年财年这一收入就达到了59 亿美元。该收入大部分直接转化为净利润。如此一来，“渠道商”摇身一变成为会员的“服务商”，实现边际成本趋向于零的“会员订阅经济”。用有形商品的“低毛利”，换取了无形权益的“高净利”。

二．将经营策略“少即是多”转化为“少即便宜”。

大型超市一般拥有3万—4万个SKU，开市客则将SKU缩减到4000个左右。精简 SKU 首先降低了仓储管理的复杂度、提升了库存周转率；其次，单品少意味着单个 SKU 采购量更大、议价能力更强，开市客最终以规模优势把价格压到行业最低。这种“不赚差价”的低价，吸引了更多会员加入，销售规模进一步扩大，这又带来更强的议价能力，形成了正向循环的飞轮效应。

三．将“目的性”购物转化为“体验型”消费。

开市客用策展思路重新调整商品陈列，店内不设显著标识牌，并且频繁更换非核心商品的陈列位置，不定期上架知名品牌限量定制的高客单价商品。这种空间设计方法将消费者枯燥的日常采购变身为高频的、娱乐性的“线下寻宝”，不仅极大延长了客户逗留时间，还提高了会员粘性，使得更多客户到线下采购。开市客每年还拿出数千万美元补贴以热狗套餐为代表的低价鲜食，相当于变相回馈会员，借此进一步绑定忠实用户。

重新认识企业目标

开市客始终贯彻“高品质+批发价”的精确组合，满足了消费者“既要又要还要”的人性化需求。与主打低价的电商平台相比，开市客的线上销售占比极低，一方面，我们可以将其理解为数字化转型缓慢，另一方面也可将其视作开市客不以低价和便利制胜的明证。

开市客的“会员制”商业模式不仅是一个收费门槛，还是将内部管理效率、自营品牌建设和外部客户关系串联起来的核心动能。也可以将其理解为“打造以客户为中心的长期主义价值共创模式”，主要表现为：

一．将极致的“效率革命”包装成“利他即利己”的商业哲学。

开市客做到了仓储物流效率和供应链金融相互赋能。开市客的门店既是卖场又是仓库。商品从工厂直接运到店里，用叉车直接摆上货架，免去了传统零售拆包、分拣、上架的人工成本，在会员高频消费和低SKU的支撑下，库存周转天数通常控制在30天以内，而它给供应商的付款账期往往大于30天。这意味着商品还未付款，即以全数卖给消费者，进而拥有极大的现金流杠杆效应，在付款周期不低于同行的背景下，实现了管理溢价。

二．以自有品牌争取低价的谈判筹码和议价能力。

许多渠道商打造自有品牌，主要目的是剔除制造及流通环节的成本，提高商品毛利率。开市客推出自有品牌Kirkland的另有一个出发点是创造品类竞争力。主要策略是锁定某个品类（如科克兰坚果、卫生纸）的行业第一品牌（如绿山咖啡或金佰利），与之达成代工合作，在确保品质的前提下，把自有品牌商品的价格控制在便宜20%以上。这种模式打破了渠道商对品牌商的依赖，重新夺回定价权。一个广为人知的例子是开市客销售全美国最便宜的李维斯牛仔裤。

三．企业价值的创造立足于对消费者权益的极致保障。

开市客的全球会员续卡率长期保持在 90%以上（北美高达92%以上）。对会员而言，会员费不是一次性买卖，而是沉没成本。交了这笔钱，消费者只有通过高频消费，才能摊薄成本、获得更多实惠。此外，“除部分电子产品和珠宝外，其余商品无条件退货 ”的售后政策，使得购买风险几乎降为零。这种“确定性”正是驱动消费者购买的核心。

管理学大师彼得·德鲁克将企业的目标定义为“创造顾客” 。许多企业却将目标定义为“创造利润”，“寻找客户”成了“创造利润”的手段。开市客用一种克制稳定的经营方式，将供应商、消费者与企业自身利益绑定在一起。将企业目标定为用服务留住会员，商品是维持会员关系的“媒介”和“福利”，极低的毛利率是与会员达成的“契约”。企业经营的重心已从定价策略和营销卖货，转向关注会员服务带来的续卡率和会员年度总消费额 —— 这是会员 “用脚投票”的直接指标。

重新发现商业价值

开市客把有形的商品当成了“道具”，把无形的会员身份当成了真正的“商品”，在“无形”的会员服务里深度耕耘，避免陷入传统商超促销与打折的竞争泥潭。

这种模式展现了丰富的商业智慧，也值得其他企业借鉴。

一．互联网平台可借鉴其从关注“流量变现”转为关注“客户终身价值”。

互联网平台最容易犯的错误是“养肥了再宰”，前期靠低价获取客户和市场占有率，后期再用高定价全额收回。例如，共享单车1.99元骑行30分钟，若按里程定价算，已超过地铁票价；共享充电宝每小时收费6—10元，在高频使用情况下，单个充电宝可实现当天回本。靠高市场占有率体现定价优势，等于抛弃了互联网平台的价值追求。

亚马逊的 Prime 会员服务类似于开市客模式，用免费且快速的物流留住用户，不靠基础产品赚钱，而是靠云服务（AWS）和会员订阅生态盈利。平台型企业应聚焦在管理和体验，将盈利点后移至长期服务，提高客户留存率。博取客户终身价值最大化才是正道。

二．消费电子企业可借鉴其从“加法管理”到打造“生态单品”。

传统制造业采用“人海战术”，试图通过推出数十款不同类别的产品，布局完全不相关的领域，以此来网罗足够多的消费者，结果容易导致成本高企、库存积压。

开市客品类开发上的克制倒逼企业供应链管理达到专注且高效。通过产品高频淘汰和更换表达对消费者选择权的尊重。

另有一案例，乔布斯回归苹果后砍掉数十个产品，留下“四象限”产品矩阵的核心产品，每年再对iPhone这样的产品进行产品升级。企业把研发、采购与营销资源集中投向少量 “超级单品”，通过单品聚焦打磨品质，凭借采购规模向上游议价，实现提质降本。

三．咨询服务企业可借鉴其做客户的“首席采购顾问”。

以提供建议为生的，远不止医疗机构、律所、财富管理公司。对渠道商而言，“ 商品即服务 ”，推荐商品时要避免陷入信息不对称的陷阱，不能为了销售而销售，而应真正从解决客户问题的角度出发。

财富管理机构的最新做法有着异曲同工之处，它们不收取销售佣金，转而收取固定比例的管理费，顾问利益与客户利益完全绑定，员工才有动力真正做到 “以客户为中心 ”。流媒体平台奈飞也是如此，最开始靠的是会员费，避免为迎合广告主而引入低俗内容。开市客的自有品牌 Kirkland 则走得更远，它仅负责替会员筛选产品、把关质量，将沟通内容都交给商品本身。

“克制和利他”，践行一时容易，长期不走样却难。企业上市后的资本市场压力，更是把“抵御短视、保持定力”变成了一道必答题。答好这道题的关键，在于转换经营的核心命题——企业不再问如何把商品卖得更贵，而是问如何帮助客户把价格降到最低；企业不再问如何赚取更多的商品差价，而是问如何做才能让客户自愿“续费”或复购；企业不再问如何为更多人提供更多选择，而是问如何为少数已经链接的用户提供更多服务。

经营命题的转换，最终要落实到一件件商品上。企业始终要恪守“商品即服务”的价值追求，即每一件商品具有相通的、不带偏见的价值创造能力。

（作者系北京首开城市更新研究院负责人 ）