餐饮下半场，卷的是执行力

商业世界通常喜欢讨论纵横捭阖的战略。

但对餐饮这样一个高度依赖日常运营的行业来说，真正拉开差距的，很多时候并不是战略本身。去低线城市、提高性价比，同行都知道。把消费者重新带回门店、发展咖啡和轻食、使用AI提高效率，也不是什么行业机密。

真正困难的其实是怎么把它做出来。

一家新店能否在加速开店的同时保持合理的回报？一个新品能否迅速进入供应链，并在数千家门店稳定供应？一种新的消费场景，能否从少数试点变成规模化业务？一次运营效率的改善，又能否持续在利润表上？

这些看似简单的问题，才是餐饮企业真正的考题。

百胜中国三季度的数字则提供了一个值得研究的样本。在去年外卖补贴造成的高基数下，仍连续第10个季度实现了系统销售额、经营利润及经营利润率的同比增长。其中收入实现35亿美元，同比增长8%；经营利润同比增长13%至4.51亿美元。净新增门店692家，创下单季历史新高，总门店数量达到了19,989家。

增长与盈利能力同步提升，并不是一件容易的事。百胜中国的答卷证明了那个最朴素的商业真理：战略可以被轻易模仿，但将战略化为门店、销售与利润的稳健执行力，才是极难复制的护城河。

线下餐饮，正在重新成为增长机会

线下消费的价值，正在被重新发现。

今年春节期间，商务部表示，线下实体消费增速近年来首次反超线上，率先为线下消费的复苏释放出了一个极为明显的信号。来到下半年，中国饭店协会2026年7月、8月餐饮业消费指数报告显示，客流量指数连续两个月环比回升，同比增幅显著，表明居民消费意愿持续修复，市场人气稳步回暖。同比来看，客流量增速快于订单量增速，反映出线下消费稳步回升。

线下客流回暖、外卖价格战回归理性，餐饮行业的竞争来到了存量的下半场，如果说上半场比的是谁能把订单和顾客做多，那么下半场的问题就变成了怎么让消费者能持续走进门店消费。

百胜中国拆出了两个答案。一是用堂食体验创造新的到店理由，二是让车速取让外带变得更加便利，围绕不同需求创新产品、场景与服务。

今天的消费者走进餐厅，不只为了吃饱吃好，也期待值得分享的体验。在社交平台上，测评必胜客上新菜单已成为了许多消费者用来交流分享的社交货币。以必胜客九月末升级的新菜单为例，韩式芝士年糕锅、法士塔大菜等更适合多人分享、现场制作的产品上线，纷纷吸引了一众自觉前来测评的"自来水"，这也让用餐本身成为了体验的一部分。

另外，肯德基还推出了10多元的到店专享套餐优惠组合，则是让实惠成为日常到店的理由。促销不只是争夺订单，也可以通过产品优化与组合培养消费习惯。

车速取瞄准的是有用餐需求、却不方便进店的驾车人群。中国拥有庞大的汽车消费市场，在驾车通勤、周末出游、跨城出行等场景中，消费者都有随时解决用餐需求的可能。但传统车道取餐对门店选址、专用车道和取餐窗口要求较高，很多门店无法提供这项服务。百胜中国看到的，正是这部分尚未被充分满足的需求。

除传统车道取餐外，百胜中国针对不具备车道条件的门店持续迭代沿街取餐体验，先后推出推门送、沿街取等服务方式。据报道，张家港一家门店增设专用车位后，每天新增订单超过100单，复购率超过50%。

如今，肯德基车速取已覆盖全国9,000多家门店，截至目前，超过1,200万名会员使用该服务，预计全年贡献营业额超过10亿元。

而除了消费场景的拓展外，百胜中国更是拓展了门店承接需求的能力。车速取能从区域试点到全国复制，真正考验的是把消费者需求拆解为具体动作，再把一线经验沉淀为标准流程的执行能力。

线下增长不只靠把消费者拉进店，更要让不同需求都能在门店找到解决方案。

用创新模块 提升单店效能

对餐饮企业来说，门店的物理空间始终有限。座位、后厨、租金、营业时间，每一项都是刚性约束。洗牌后的行业现实则变得更加残酷。中国连锁经营协会2025年的调查显示：受访连锁餐饮企业中，77.2%的可比单店销售额没有增长，近半数下滑5%以上。单店营收的基本盘正在收缩，而食材和人工成本仍在刚性上涨。

于是企业们被逼到了一个更窄的入口，那就是如何让同一间门店捕捉到更广泛的消费场景，拓展出增量需求？而更深的问题还在于，怎么能让这些增量需求撬动门店销售和利润的双增长？

百胜中国选择的是"肩并肩"模式：在肯德基、必胜客原有门店引入新的业务模块，共享后厨、人员、设备、供应链和会员资源。通过较小的投入，一家门店既可以经营炸鸡汉堡，也能承接咖啡、轻食等截然不同的需求。

比如肯悦咖啡，切的是门店的时段缺口。炸鸡汉堡的正餐消费有集中的时间段，非正餐时段的门店产能处于闲置状态。肯悦咖啡则是用高频饮品补上了这段空白，咖啡和其他饮品在这里的意义不只是多一个品类，而是把门店的一天拉长、把单位时间的经营效率抬起来。

数据显示，肯悦咖啡第三季度门店数突破了4000家，借由门店的规模优势，爆品推出的速度也在加快，比如夏季苹果气泡美式单周销量超过100万杯，杨枝甘露、气泡茶等新品也推动非咖啡饮品销售额超过去年的三倍。

而KPRO盯的是轻食的结构性空白。过去的轻食多以西式沙拉为主，生冷、价格偏高，难以成为日常正餐。KPRO则通过能量碗、三明治、高蛋白酸奶昔等产品，在健康、品质、口味和价格之间寻找更好的平衡，也更贴近中国消费者的日常饮食习惯。数据显示，KPRO第三季度的门店超过700家、覆盖约250个城市，三明治正逐渐成为新的销售支柱。

必胜客汉堡模块则对应了一人食、小额订单和更轻量化的消费场景。披萨、牛排天然适合多人分享，但汉堡客单更灵活，更适合单人、外带和快速用餐。在第三季度，该模块已拓展至50个城市、超过300家门店，为母店贡献了双位数增量销售和可观利润。

把这三个创新业务放在一起看，它们的共同点不是品类扩张，而是对同一套固定成本的复用。租金、人员、设备、供应链已经付过了，新业务在这套基础设施上运行，只有在边际成本被压到很低的情况下，销售增量才更有可能转化为利润增量，而不只是收入数字的膨胀。

当餐饮行业从增量扩张转入存量深耕的下半场，单店坪效的公式也正在被重写，那就是让更小的物理面积和更多的场景组合，带来更高的利润增长。

咖啡、轻食都是行业如雷贯耳的"老熟人"，但能够把一个模块从试点复制到上千上万家门店而不走形。考验的核心不是有没有新故事，而是有没有能力把这些新故事变成标准化的流程。

门店下沉，最重要的是回本

对加盟商来说，决定一家店能不能开，不只是品牌知名度和市场空间，还有一笔现实的账：前期投入多少，多久能够回本，以及盈利是否可持续。

有报告显示，2024—2025年期间，开业的商户占当年退出经营商户的65.1%。大量新项目尚未进入稳定经营便已退出，这个数字背后反映的是加盟商最朴素的回本焦虑。

品牌之间的差距，正越来越清晰地体现在盈利能力、组织复制和持续经营能力上。

但中国市场足够大，也足够不均衡。消费密度、客单价、用工成本和经营习惯都不同，门店模型也必须重新设计。

百胜中国的下沉策略，首先做的就是改变模型。

百胜中国首席财务官丁晓在分析师会议上表示，从新增门店的布局来看，低线城市和市场空白区域成为重点。今年以来，超过一半的新店开设在新城市、战略点位或堂食、外卖尚未覆盖的区域。

低线市场的消费密度、客单价和用工结构与高线城市存在着明显差异，如果只是照搬成熟门店的投资门槛和成本结构，回本周期就会被拉长到无法接受。

针对低线市场，百胜中国选择先把门店做"轻"，推出了必胜客WOW、肯德基小镇店，肯德基必胜客双子星等更轻的门店形式，通过缩小的面积，精简的运营进一步降低投资门槛。部分门店则采用加盟模式，以提高扩张的资本效率；在产品端，则根据当地消费习惯定制化菜单、强调现点现做；后台继续依托成熟供应链和数字化系统，为门店提供标准化支持。

必胜客珠海平沙WOW店，就是此模式下一个非常典型的案例。

2025年，必胜客在珠海平沙镇开出首家小镇WOW店，这是品牌首次进入中国五六线小镇。

但真正值得注意的，并不是简单地"把店做小、把价格做低"。而是一线团队的运营创新。在地推广怎么做、模块怎么组合、用工方式怎么安排，都是在试点区域从零搭起来的，跑通之后再像搭积木一样向全国复制。

这就是百胜中国下沉策略的核心：不是把一间成熟门店搬到小城市，而是让整套经营方式适应小城市。

基于新店的健康表现，公司将今年净新增门店目标从1,900家上调至超过2,400家，预计年底门店总数将超过两万家。

门店模型创新之外，百胜中国还有一步容易被忽视的落子。第三季度，百胜中国完成了对必胜客品牌在中国内地所有权的收购。

从长期来看，拥有品牌所有权能让百胜中国更快抓住增长窗口，也能以更大的灵活性切入零售等增量业务。

执行即增长 结果都要回到利润表

门店、菜单、渠道、新业务，这些都能带来账面上的销售额增长。但本质的问题是：这些增长，到底有没有变成实打实的利润？

真正的执行力，最后必须体现在利润率里。

管理层在财报中透露了几个提升利润的动作：持续优化门店组合以降低租金、降低单均外卖骑手成本，通过菜单创新提升供应链效率，在保持性价比的同时改善经营效率。

比如通过数字化、流程优化及任务中台化提高人工效率，包括将招聘、培训、面试、库存补货、员工排班等工作交给中台，从而减轻一线员工的负担。

屈翠容随后补充称，门店经理是公司控制人工成本、提升运营效率的关键。2021年，百胜中国提出RGM战略，把更多的主动权下放到区域和门店，每一项战略达成，都高度依赖于门店和餐厅经理（RGM）的落地执行。

目前，肯德基和必胜客约70%至80%的门店由Mega RGM管理，过去2至3年，Mega RGM的到手收入有双位数增长，离职率则维持在约5%的较低水平。这意味着公司不仅提高了人工效率，也留住了最优秀的门店管理者。让最优秀的人管理门店，是保护公司短期和长期业务的最佳方式。

这就是百胜中国对"执行即增长"最具体的诠释。从降低开店门槛，到拓展品牌经营空间，再到优化门店和组织效率，百胜中国的执行力最终体现在对每一笔投入、每一家门店和每一项经营成本的精细管理上。

热闹的订单可以被补贴制造，短期增长也可以被促销拉动，但真正的竞争力藏在供应链的优化、门店效率的提升和组织能力的进化之中。餐饮行业正在回归最朴素的商业逻辑：Sales is vanity, profit is sanity（销售额是虚荣，利润才是理性）。

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