上海最年轻三甲医院诞生，院长揭秘幕后故事

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（来源：医学界）

有160年历史的上海市同仁医院，终于挂上了三甲的牌子。院长马骏给全院提出的最新要求，却是“一切归零”。

近日，“医学界” 专访马骏院长，听她讲述医院晋级背后的攻坚故事，以及成为三甲之后的发展方向。

撰文 | 陈鑫

上海交通大学医学院附属同仁医院（下称同仁医院）终于实现“三甲梦”。年初，上海市卫健委公布了这一消息。

这是上海中心城区第一家区级综合性三甲医院，也是目前上海最年轻的三甲医院，前后历经十余年努力。

院长马骏至今记得，医院早年对照三甲标准自评，只拿到70分。其间，两院合并、薪酬改革、病房改造、人才引进，每一项都要重新理顺。如今评审通过，她又提出重塑竞聘、绩效与考核体系等新的发展思路。

对医疗机构而言，晋升三甲是一项重要里程碑，可在三甲医院林立的上海，一家区级医院如何找准定位，实现发展？换上新牌子之后，同仁医院又将何去何从？

近日，马骏院长接受“医学界”专访，分享这家百年医院的变革，以及成为三甲后仍要回答的问题。

区级医院的选择：如何找到自己的位置

在上海市中心，从一家区级医院到附近的大型三甲医院，打车可能只需20分钟。优质医疗资源相对集中的地方，区级医院如何吸引患者、找到自己的位置？

上海市民政局2026年6月公布的一份提案答复显示，全市已有46家区级医院被认定为“区域性医疗中心”，其中20家评定为三级医院。

这些医院一方面通过与市级医院合作、整合资源等方式，寻找适合自身的发展路径；另一方面，按照上海市卫生健康发展“十五五”规划提出的联合、整合、转型要求，“一区一策”推动区属医院改革，并鼓励部分区属医院向康复、护理医疗机构转型。

如何整合资源、明确定位，是不少区级医院面临的问题。

早在2013年，长宁区就在调整区域医疗资源布局。作为老龄化程度较高的中心城区，长宁需要一家高水平的区域医疗中心。这既是居民的需求，也是区政府交给医院的重要任务。

为此，长宁区与上海交通大学医学院合作，合并原长宁区中心医院和同仁医院。两家医院走到一起，也带来一系列管理难题。

马骏出任合并后的同仁医院院长。她熟悉综合医院的运转，曾在长宁区中心医院（下称“长中心”）管理过9个行政科室；也有专科医院的管理经验，在长宁区妇幼保健院（下称“长妇幼”）当了近9年院长。

但面对这项复杂的工作，马骏起初很抗拒。推辞了七个月，组织谈话三次，她才硬着头皮接下。她甚至安慰自己，大不了先做一块铺路的“垫脚石”，等组织找到有三甲医院管理经验的人来接任。

可她又是个要强的“好学生”，既然接下了任务，就要做出一番成绩。

马骏自认是“被动型”，最初学医也是一个被动选择。

她成长在杨浦的工人新村，父母都在建设系统工作，参与过南浦大桥、杨浦大桥、黄浦江隧道、延安路隧道等工程。她本想追随父母的脚步，考同济大学学建筑，却因几分之差进了上海第二医科大学。

1992年毕业，马骏被分配到长中心，成为一名血液科医生。她原本没打算久留，上世纪90年代，外资企业纷纷进入中国。她将目光投向闵行经济技术开发区，手里拿着施贵宝、强生、莱士血制品三家企业的录用通知，随时准备转行。

工作头两年，父母先后因急性胆囊胰腺炎、坏死性胰腺炎在长中心住院。他们劝女儿留下：“做医生挺好，能救父母的命。家里条件还可以，你不用考虑经济问题。”

马骏最终留了下来。她说，自己抱着“在一天岗位尽一天责任”的想法，始终认为组织交办的任务不仅要接受，还要尽力做到最好。

2004年，36岁的马骏被“空降”为长妇幼院长。自知是“门外汉”的马骏，开始向同行学习：拜访专家、参加会议，也到其他医院取经。

她到卫生行政部门自报家门，拜访段涛、狄文等妇产科专家，又专程到南京参加全国妇产科学术会议，打听南京市妇幼保健院的情况，申请参观。

她听别人讲学科布局和医院建设，但也明白：“标准在那里，策略得自己想。”

当时长妇幼只有150张床位，产科仅80张。马骏却给全院定下目标：“我们要生1万个孩子。”在她看来，做大分娩量，才能带动检验、超声等科室运转。

她仔细研究妇女儿童发展纲要的相关指标，也向段涛请教，提出将剖宫产率降到35%以下，并推动符合出院条件的产妇在顺产48小时、剖宫产72小时后出院。

她把要求细化到小时，倒推产前、产时、产后的临床路径，要求严格控制并发症，并开展水中分娩，鼓励自然分娩。

在上海孕产妇圈子里，能约到长妇幼，曾是一件值得发朋友圈的事。这家医院以技术、服务和管理赢得了口碑。

据医院介绍，长妇幼的年分娩量一度达到近1.3万例，为全市第二，其中2017年剖宫产率仅29.98%，名列全市公立医院最低水平。

在马骏看来，目标实现的背后，是患者、政府和医院的共同受益：患者获得了分娩服务，政府的相关指标得以落实，医院也有了进一步发展的基础。

这段管理长妇幼的经历，也为她后来推进医院整合积累了经验。

从两院合并到冲刺三甲

2013年，马骏上任，接下了两院整合的任务。合并看似“1+1”，实际上涉及组织架构、管理、业务和学科等方方面面。

她将两院各40余个科室、合计近2100名职工，划分为60多个班组连着开动员会，反复讲合并的意义，描绘未来的目标。

她在会上直言医院面临的压力：“周边老百姓对我们失望透顶，经常觉得站着进来、躺着出去。如果患者不信任，政府怎么可能满意？今天不是我们要不要成三甲，是必须成为。我跟你们一样，没有选择、没有退路。”

上任后，马骏了解到，医院一名后勤司机年收入16万元，而一位享受国务院特殊津贴的核心学科主任，年收入是20万元。

马骏决定调整分配制度。她与后勤员工连续开了十多个小时的会，定下方针：“一次分配讲效率，二次分配讲公平。”

改革后，绩效分配向临床一线、重点学科和高难度病种倾斜，行政和后勤岗位改为岗薪制。

随后，医院加强了对医疗质量的考核。据马骏介绍，从2013年起，对查实的医疗缺陷定性定责，按月考核、次年持续追踪；一年内四次考核不通过的中高级职称人员，予以免职。

除了调整管理，医院还要补齐硬件。马骏回忆，同仁医院当时核定床位1200张，床均面积按最低标准100平方米计算，也要12万平方米建筑面积。

据马骏介绍，她到同仁后主要做几件事：第一是基建改造，第二是建立管理制度和目标，第三是按照标准寻找优秀的学科带头人。这些是有资格参加等级评审的前提条件。

受城市规划中的楼层高度限制，马骏着手重新设计平面动线，将关联紧密的科室尽量设在一起。例如，心内科旁边设心电图室，二楼的心内科医生可通过内部通道下楼，到达数字减影血管造影（DSA）机房后门；骨科、外科与影像科设在同一层。急诊患者进入后也可直通DSA机房，机房紧邻重症监护室，以缩短急救过程中的转运时间。

马骏至今保持着巡楼的习惯，常站在门诊楼一层的信息指引岛旁观察流程。四条连廊将同一科室的门诊与病房连接在同一楼层，方便医生横向移动，减少往返。

她也希望医院能让患者感到舒适，而不是将每一平方米都用于医疗业务。因此，医院保留了开阔的中厅、玻璃天花板和漫反射灯光。她希望医生疲惫时、患者焦虑时，抬头就能看到窗外的风景。

走进仙霞路1111号的同仁医院，门诊楼各层有不同的颜色标识：深蓝色用于电梯、服务台和挂号收费等功能区，浅蓝色对应心血管、糖尿病等慢病诊区，绿色对应主要学科，四楼妇幼区是暖橙色，中医区是黄色，体检科与特诊部是深紫色。

从2013年9月开始，同仁陆续完成建设和改造：2014年行政楼交付，2015年门急诊楼启用，2016年住院楼改造完成，2017年虹桥国际医学研究院与哈密路教学中心相继建成，“一体两翼”格局逐渐成形。

合并之初，医院明确了不同院区的定位：西院（原长中心）承担门急诊和住院主体功能，东院（原长同仁）转向老年康复护理。此后并入的长妇幼（愚园路院区），在保留妇产儿科等优势专科的基础上，增设了心内、骨科等综合科室。

如今，同仁医院的“一院多区”布局仍在推进。在建的武夷路院区（长妇幼原址）拟打造区域妇幼疾病诊疗与健康管理中心，云雾山路院区规划建设多学科交叉融合的科创平台基地。

为引进人才，院长等了三年

硬件建设之外，学科发展还需要人才支撑。

2013年的同仁，具有硕士、博士学历的医生仅占17%，其中博士只有个位数，科研和成果转化能力也相对薄弱。

尽管基础薄弱，马骏对引进人才仍提出较高要求：具备上海头部三甲医院背景，有博士学位或海外留学经历，最好师从名家。她打了个比方：“要找吃过鲍鱼的人，来帮你烧鲍鱼。他连鱼翅鲍鱼的味道都不知道，怎么做这道菜？”

从瑞金、华山等大型三甲医院出来的医生，原单位的收入并不低。马骏希望以事业平台、创建三甲的目标，以及自己的诚意和承诺，吸引他们来到同仁。

“在上海各大三级医院中，我已经以擅长‘挖人’出名了。”为了寻找理念相近的学科带头人，马骏愿意花时间反复沟通。邀请原上海市第一人民医院眼科主任邱庆华时，她在14个月里多次登门拜访，与他和夫人长谈。

邀请泌尿外科主任、副院长李东，她等了三年。期间，她也面试过其他候选人，但总觉得“还是李东更合适”。最终，李东周末带着家人来同仁考察，全家表示同意后，他才决定来这里“二次创业”。

“我做医生是个靠谱的医生，做院长是个靠谱的院长。你来，我一定对你负责到底。”马骏明白，一位四十多岁的主任医师离开熟悉的环境，到区级医院重新开始，需要勇气。因此，签约时承诺的设备、实验室和团队建制，她都尽力兑现，“让人家相信，来同仁是不会失败的”。

为寻找心内科学科带头人，她从葛均波院士培养的22名博士中筛选：既要懂电生理与起搏，又要有正高职称、四十岁以上，技术成熟、性格沉稳，且尚未担任科主任。选中邱朝晖后，她亲自找主管部门协调。

普外科请来了师从华山医院蔡端教授的孙鹏。学科建设之初，蔡端担任顾问，参与指导。马骏表示，孙鹏加盟后，同仁的结直肠微创手术水平提升明显。

据医院公开资料，十余年间，同仁累计引进48名学科带头人，医师队伍结构也随之变化。2018年，医院开始招收博士研究生，逐步加强人才培养。到2024年，全院具有硕士、博士学历的医生比例由2013年的17%升至81%。

随着学科、教学和科研能力逐步提升，医院规模也在扩大：核定床位达到1350张，建筑面积18万平方米。2025年门急诊量约290万人次，住院量8.71万人次。

但马骏仍有危机感：“现在的底气靠的是‘移植大树’，这其实只能算‘暴发户’，学科建设不能永远靠挖人。大树移过来，是为了庇护树苗长出来。”

在她看来，同仁未来还要逐步转向“以育为主”：“只有等自己种的树长成了森林，医院才算真正有了根基。”

三甲之后，一切归零再出发

通过三甲评审后，马骏开始思考医院下一步的发展——“我们不能每家医院都想成为华山、瑞金。医院必须想清楚，我们是谁？我们要服务谁？我们最终要往哪里去？”

马骏眼中的“价值医疗”核心在于：最合适的医疗方案、最经济的医疗过程、为患者带来最大化的健康获益。

在她看来，医院不仅要算经济账，也要算患者的时间账。

2025年10月的院党委会上，马骏要求将抽血等候时间从40分钟压缩到15分钟，并优化眼科日间复查流程。

有人觉得院长亲自盯抽血是抓小放大，她却认为：“效率问题和质量问题一样，是一把手工程。患者每多等一小时，都是医疗体系附加在患者身上的成本。”

此外，她还十分关注患者出院后的管理。早年，她曾因工作繁忙、疏于产检，导致女儿早产。在同仁，她又看到一些肿瘤患者出院后随访断档，再发现时已是晚期。这些经历让她格外重视随访和转诊。

马骏给同仁的定位是：做区域医疗中心，做老百姓家门口的医院，做“承上启下”的桥梁——与基层社区结成一体，常见病留在下面，疑难危重向上转诊。

据医院介绍，依托区域医疗中心和医疗大数据平台，同仁与社区家庭医生开展合作。部分接受加速康复外科（ERAS）管理的患者，术后病情平稳、符合转诊条件后，可转回社区，由家庭医生在专科指导下上门拆线、随访。家庭医生遇到问题时，可以向上级医院求助，也可以将患者转回。

医院的工作也延伸到院外，从对口支援青海果洛州甘德县，到承担进博会医疗保障，再到服务大虹桥与长三角地区，同仁的服务范围不断拓展。

2026年是“十五五”开局年。马骏给全院科室管理者，也给自己留下的题目是《三甲医院新起点——归零再出发》。

她还一直记着半句话：“你是从什么起点、怎么出发的？”