「追觅科技」：研发、销售岗位扩招，年轻人快速晋升通道开启

2025年，创业公司与巨头的齐头并进，为求职招聘、人力资源领域重新带来了热闹景象。雇主的口碑与形象也逐渐脱离了传统雇主品牌的重复性叙事，在网络社区、媒体视线里反向影响公司整体品牌甚至产品销售。

匿名的公司八卦或许对求职避雷有帮助——但那些具备稀缺性和成长性的职业机会，也不该因为网上一句没头没尾的评论而被错失。在招聘量大的春秋两季，36氪@职场Bonus 用专业评分模型筛选出一批在招人的“红利公司”进行实地探厂，结合投资人和猎头的多重视角向雇主发问，为你带来“一文看懂”的红利公司招聘报道。

高速增长的AB面 ╱ 01
大干一场的前提是“专业的人做专业的事” ╱ 02
关于「追觅科技」，你还可以领先其他求职者了解这些 ╱ 03

职场Bonus获悉，智能制造公司「追觅科技」正在进行2025年秋季招聘。此次招聘岗位主要覆盖研发和销售，工作地点以其总部苏州为主，其次是深圳、上海、北京。

追觅科技成立于2017年，是一家以高速数字马达、智能算法、运动控制技术为核心的全球高端消费电子及智能制造公司。如今，追觅科技全渠道会员总人数已突破1100万人，在全球市场累计服务超过3000万家庭。

今年，追觅的全年场景布局动作频繁。距AWE2025首次展出空调、冰箱等大家电仅6个月，追觅又集中发布电视机、净水机、洗烘一体机等多款家电新品；同时，公司同步启动的追觅汽车、手机、天文等业务的消息亦引发市场广泛关注。

不仅业务在快速扩张，追觅在人员招聘上也动作不断。从2017年不到20人的初创团队到如今已有2万多人（加上工厂侧）的全球化组织，追觅科技用八年时间走完了行业平均十年的扩张路径。

相较于一般公司，飞速成长的追觅总在舆论的风头浪尖。光是今年被市场热烈讨论的事件，就包括：3月追觅音乐节；8月老板俞浩给包括保洁在内的所有员工及其家属，购买重疾险；8月底宣布跨界造车；9月宣布成立天文业务BU……

与此同时，追觅核心业务所身处的行业也正悄然变化。2025年，全球扫地机器人告别高增长，进入存量竞争。核心家庭需求见顶，中国清洁产品渗透率仅6.9%。仅有的扫地机器人公司技术方案同质化，价格战激化。

清洁家电行业的龙头集中，而头部企业加速外溢。除了追觅，科沃斯、石头也都把品类延伸至空调、冰箱、洗烘等大家电，并在产能方面布局越南、泰国。

想要在下一个阶段中继续保持增速，人才是重中之重。

高速增长的AB面

9月份，陆辰恺迎来加入追觅的第三年。

2022年，在平台势能和成长机会的双重吸引下，陆辰恺离开了原先任职的老牌咨询公司，选择了追觅的offer。最开始，陆辰恺的职位为校招经理，负责整个追觅科技的招聘工作。工作中，陆辰恺发现当时追觅的校招体系并不成熟，而他刚好曾经服务过作为管培生摇篮的外企，过往的经验可以复用，于是便把工作重心放在了像清北这样的国内顶尖院校的优秀学生上。

去年，他与团队尝试了海外校招，链接到了剑桥、牛津、哈佛等顶级藤校的优质学生——这是因为追觅非常重视青年人才的建设。和公司的整体业务发展一样，追觅上来就把人才招聘的目光投向了全球。这样，不仅人才结构不会限制在国内的C9院校及一些科创达人，还在侧面打开了品牌的海外知名度。

在追觅，年轻人的快速晋升是种常态。陆辰恺入职的三年里，不仅亲眼见过应届生不到半年担任一项目的负责人，还见过社招新人半年便开始带团队。

另一位追觅的HR告诉《职场Bonus》，目前公司里大多数高级别管理者都是“从一线打仗成为将军的”，核心骨干年龄多在30~40岁之间。

追觅每一年的晋升人员中，有很大比例的年轻人。在咨询公司时，陆辰恺大多对接500强外企，每天打交道的多为资历深厚的“长辈”；而加入追觅后，他明显能感觉到身边聚集的年轻活力，“在一个身边很多95后的团队中，我感觉自身的状态也跟着年轻化。”

陆辰恺认为，在追觅的年轻人更懂得拥抱变化。“企业在高速成长阶段，天然会裂变出大量横向岗位。”这些岗位并非自上而下设计，而是业务边界快速扩张时的即时需求。年轻人恰恰具备适应这种不确定性的优势：对变化的钝感力更强，也更愿意体验新事物，因此自然更容易在追觅出彩。

为了更好地配合年轻员工，追觅采用扁平化管理模式。在其企业文化中，经营结果比职级体系更重要，“大家都在一起办公，职级再高也不会互称‘XX总’。”不仅如此，员工之间还鼓励为了解决问题而对话，杜绝了阶级隔阂。

不过，但因为组织变化的频繁，舆论场上出现了更多不同的声音，如人员流动性强、HR部门压力大、招聘体验出现大量的负面评价。

陆辰恺提供了一种内部视角。

他认为，追觅迭代的思路，通常会“先有、后优、再精”。“一些制造业企业会追求一步到位的极致，但追觅这里通常是‘先完成再完美’。”

这意味着，新业务线一旦立项，招聘就需要开足马力。追觅的首要原则是先向内看，拒绝空降：谁的复合能力最接近缺口就让谁先顶上去，边干边学。“或许今天你还是一名纯粹的算法工程师，明天就可能被推到技术Leader的位置”——陆辰恺表示这也是追觅能够为员工提供大量机会的原因之一。

在这样的环境中，员工创造的结果决定了升职加薪。以追觅的HR部门为例，目前HR部门有80％~90％的BP role（Business Partner，通常除了招聘也会兼顾其他HR模块工作），在互联网上，偶尔能看到追觅多个BU的HR对同一个候选人抛出橄榄枝“抢人”。但在内部，这样“直白”的升职方式，撇去人情关系，抛开向上管理，给年轻人撕出一条“凭本事上位”的新路。

“内部有一个开玩笑的形容：三国时期人人都有机会振臂一呼组团作战。对我们来说，你有梦想，我们有舞台，一拍即合。”这对喜欢竞争成长型环境的员工而言，意味着快速成长的机会。

大干一场的前提是“专业的人做专业的事”

谈到追觅，创始人俞浩是不可忽视的存在。“清华高材生”、“创业天才”、“三旋翼飞行器发明者”。人们围绕他的探讨从未停止。

员工眼中的俞浩，通常脚步匆匆，说话语速很快，“非常聪明且勤奋”。俞浩仍会把他的战略思考毫无保留地同步给各BU，在大群里公开分享。追觅的管理层月会也对所有员工开放，强调信息共享与透明——亲身体验下来，陆辰恺认为这是员工难得的学习窗口；当然，这也间接造就了舆论场里有关追觅的小道消息满天飞的额外情况。

扫地机事业部总裁孟佳告诉《职场Bonus》，无论是俞浩本人还是同事们在日常工作中，“四象限理论”是一项被反复推崇的方法论。

追觅内部推行的“四象限理论”中，第一、二象限放着“当下主流且强势的竞争者”，用“包围+超越”策略应对。第三、四象限则留给“小而美”的创新玩家，把他们尚未被验证的新功能、新场景全部扫描进来，快速验证后嫁接到自家中高端产品线。总结成一句通俗的话，就是“一学、二改、三创新”。

无论是扫地机、割草机，还是汽车，每一次新品立项前，追觅的研发团队都会先拉一张四象限图，明确“先包围、再颠覆”的标的，让每一行代码、每一颗螺丝钉都有清晰的规划。

“当一家公司创始人的形象过大，公司离开他是否还能正常运行？”对于被俞浩个人光环照耀的追觅，曾有人发出质疑。

面对这个问题，孟佳回答得很笃定：“追觅科技的创新机制源于组织能力。”

孟佳最初是被追觅团队的创业者心态所吸引的。六年前，他受好友邀请，以专家型人才的身份加入追觅，“每个人都对自己要做的事情抱有热情，我当时一看（这样的团队状态），就觉得一定能成功。”

积极心态下，能深度参与的工作就变成了一件乐事。

2023年，追觅扫地机X20上市即爆火，一月的订单10万台，而当时产线的产能是3万台，缺口三倍起跳。孟佳和团队连夜制模具、跑多地工厂，盯着产品生产。现在回味起那段日子，他反而笑了起来：“虽然当时压力很大，但供应商、产品、销售，一堆人围着我要货，说‘不给我就不走了’。”这也让他感受到了团队付出的心血所换来的产品价值。

大干一场的前提是“专业的人做专业的事”。对专业性的保持，是孟佳认为追觅能够做到持续增长的关键。孟佳加入时，追觅员工不到100人，其中便已多为业内资深人士。如今组织飞速扩张，但一条原则仍是金科玉律：“在追觅，每个部门长都需要是非常权威、资深的专家才行。”

在孟佳看来，公司的核心技术、研发投入和专利才是业务的核心竞争力。他刚入职时，公司不到100人，作为公司元老，他亲眼见证了追觅如今在高速数字马达、智能算法等方面的成就。截至2025年3月31日，追觅全球累计申请专利达6379件，已累计获得授权专利3155件。

“未来这个数字还会不断增加。”

关于「追觅科技」，你还可以领先其他求职者了解这些

职场Bonus：如何看待外界“追觅科技人员流动性强，人才流失率高”的看法？

李超：关于外界“流失率高”的观感，我们也认真对比过内部数据：过去一年，整体离职率维持在行业中等水平，核心岗位还略低于这一均值。人才流动本身是一家高速成长企业的常态，只是在追觅被更多目光关注，因此个别变动容易被放大解读。

职场Bonus：你们是如何实现研发“用户需要的产品”的？团队之间如何协作？

孟佳：与研发“各唱各调”是很多公司的通病。销售抱怨“需求我早提了，你们做不出来”，研发回怼“你们说的根本不是真需求”。

追觅的办法是——让需求从“传声筒”变成“共研”。我们要求产品经理、研发、市场三线一起下市场：销售把一线声音带回来，研发必须跟着去经销商门店、跟着跑用户发布会，亲眼看、亲耳听、亲手拆机。

我每年至少跑两轮全球渠道，把用户现场的原话带回实验室。只有三方在同一个场景里同时确认“这个痛点存在、这个方案可行”，需求才会进入立项池。这样，销售不再背“需求失真”的锅，研发也不会闭门造“伪创新”，两边从“掐架”变成“共战”。

职场Bonus：追觅科技有什么特色的员工福利吗？

孟佳：除了职位、奖金上的激励，追觅更关注细节，追觅科技演唱会、夏天送冷饮等人文关怀十分到位。节假日的节礼也会由经过多次方案讨论，最终方案会由部门负责人参与进去，比如这次公司文化衫的定制，我就参与了材质、图案等好几轮的选择。

职场Bonus：年轻员工在公司内职级晋升安排是怎样的？

李超：公司对新晋中层的培养遵循“在实践中成长”的原则：候选人须先在业务一线承担“加一层”职责，用成果证明其管理能力后，才启动正式晋升通道。晋升后进入 3~6 个月的系统化考核期，HR 与其直属上级为其设定清晰的月度 KPI，并在内部系统按季度发起 360° 评估；评估由工作流上下游、同级、直属领导及 HR 共同完成，形成三维打分报告。考核期末，候选人需通过一场“转身答辩”方可正式确认为中层管理者，并随即进入公司后续的领导力培训与带教体系。

在追觅，我们暂时没有搭建传统意义上的职级序列，晋升和激励全部围绕“结果”展开。

之所以不急着固化职级，是因为当下更想抓住业务窗口期——职级一旦成型，容易带来层级壁垒和决策延迟。目前组织极度扁平：从俞总到一线同学，最多三到四层，其余全部横向拉通；内部直呼其名，沟通靠“坦诚开放”四个字就能跑通。职级体系未来或许会补，但现阶段先让机会和速度说话。

作者|田密 陈桐

采访|陈桐

视频拍摄|陈桐

制图|陈桐

封面图|受访雇主授权