百年港华实践：AI落地，功夫在AI之外

当下，如果一家正在大规模推进AI的企业，给出的建议是：要用AI，先不要盲目去跟从……乍一听，是不是感觉有点矛盾？

这句话出自港华投资有限公司高级副总裁黄洁。说这话时，她就在2026用友全球商业创新大会现场。而当天大会的主题只有八个字——驾驭AI，驱动增长。

为什么一个正在拥抱AI的企业，反而劝别人先别着急？黄洁紧接着问了几个问题：你的业务有什么痛点？业务流、工作流、数据流是什么？需要AI解决什么问题？用在哪些场景？

“先冷静下来想一想。或许比AI本身更值得琢磨。”她说。

今天，很多企业讨论AI，习惯从模型、智能体和创新开始。但《首席信息官》发现，港华把起点往前推了一步——先把企业自身想明白。

港华的母公司香港中华煤气成立于1862年，有325个城市燃气项目、超过13万公里供气管网、超过370亿立方米城市燃气年售气量，惠及4600多万用户。与此同时，它的业务早已不只是燃气，还延伸到可再生能源、绿色能源、水务、生活服务、工程服务等。

这样一家庞大而复杂的企业，当然不会拒绝AI。但AI应该往哪里渗透？他们做了哪些尝试？黄洁那些话，又是什么意思？

AI之前，先把企业理顺

很多企业讲数智化升级，总喜欢从一个熟悉的故事开始：旧系统老了、不好用了，马上要换一套新系统。但港华不是。

港华与用友已合作15年。从早年的ERP、NC6开始，HR、采购、财务、工程管理、工程现场等业务就逐渐运行在同一技术底座上。到今天，这套NC6仍有3万多用户、超过1000家业务单元在跑，平均响应时间保持在1.2秒。

黄洁的评价很直接：“我们的用户、在线用的员工都非常满意。”所以，从NC走向BIP，不是因为港华过去做失败了，真正发生变化的，是港华自己变了。

随着港华从燃气走向更多业务领域，企业内部的信息流、工作流、应用变得更加复杂，不同板块还有各自长期形成的系统。比如，燃气板块有TOP、工程成本、工程移动；可再生能源有自己的项目管理等系统；水务、绿燃等业务也各有专业应用，而集团上层又需要统一的人力、财务、共享、供应链、合并报表、资金、预算等管理能力。

问题就出在这里。黄洁说：“数据语言是不通的。平台是散的，最高管理团队看到的事情就不完整。而不同业务的数据口径不一样，统计、分析、决策自然都会变慢。”

2025年5月，港华启动从NC向BIP的升迁，将内地业务形成统一的平台底座。黄洁把目标概括成“四统一”——统一语言、统一数据、统一流程、统一管理要求。

这其实比换一套ERP重要得多。因为港华所需要的，不是强行把所有业务收进一个软件，而是在保留燃气、可再生能源、水务等专业差异的同时，建立统一的管理标准。

在用友协助下，他们以BIP构建“1+N”一体化平台，以流程和数据标准化为基础，将财务、人力、供应链、工程项目等管理能力连接起来，主数据平台负责统一组织、员工、物料、供应商等标准，集成平台再去连接不同板块的业务系统。

这些工作看似基础，但在AI时代，如果数据不统一、流程没理顺，AI就很难真正进入业务。港华管理层认同升迁工作，他们认为这是一次对流程、数据的全面梳理，通过最新平台整合，并借助AI赋能管理要求。 “先打基础、再说智能。” 基础打牢之后，智能审核、智能会计、智能月结等AI应用，就能从一个个单点场景真正跑进业务。

一年左右进入上线阶段，可再生能源板块先行试点。仅这一板块就涉及近900家业务单元。为了保证这样的大规模切换顺利，港华从调研到上线形成了30多份过程质量文档，每个阶段达标之后，才进入下一步。

黄洁认为这个过程很重要，直接保证了项目质量。“恰恰是这些看上去最不AI的工作，反倒成为了AI进企业之前的必修课。”

从单点体验重构，走向全流程“智能双模”

AI进入港华后，第一个落地场景并不宏大——请假。

过去，员工需要打开系统、找到页面、提交申请。现在，直接告诉AI助理：我想休假。AI会告诉你还剩多少假期，询问从哪天休到哪天，再生成申请。黄洁算了算，差不多一分钟就能完成。她说：“AI的助理就是我们每个人多了一个助理。”

虽然，一分钟请假离驱动增长还很远，但它说明了一件事：AI接管了繁琐的系统操作，让员工彻底释放了精力。而这种“释放”一旦从个人扩展到部门，带来的效率变革是巨大的。

比如财务。过去报销、付款中的大量审核，需要财务人员逐笔参与；现在可以把标准和规则设置好，让AI参与智能审核，人得以从大量低价值、重复性的工作里解放出来。

目前，已上线的可再生能源板块资金结算体系统一管理1900多个银行账户，直连17+1家合作银行，每年联动支付超过60万笔，银行交互超过120万次。在这样的业务体量下，资金归集、下拨、内部计息、联动支付等流程，也在进一步走向智能化。

商旅也是类似的逻辑。港华正在把AI嵌入事前申请、事中管控、随单开票、事后报销、审核稽核和数据分析全过程：申请阶段做合规预检，过程中实时预算和动态预警，报销时智能识别、自动填单，审核时AI识别异常，最后再通过数据分析做趋势洞察和策略优化。

此外，港华与用友还共创了差旅场景的“随单开票”模式，以提高票单一致性、异常追溯效率和费用核算准确性。这套变化是从单点工具向全流程智能运营的探索。

《首席信息官》认为，港华这些已跑起来的场景，恰好与用友最新的产品演进形成了呼应。在用友全新发布的BIP 6中，进一步提出“AI×数据×流程”原生一体，依托统一数智底座，让AI与企业的数据和业务流程连接起来，从能对话走向能办事。

落到港华，成熟稳定的核心业务继续由TMS体系承载，而变化更快的敏态需求，可以依托BIP快速开发、敏捷迭代。甚至在大规模推广中，过去大量依靠人工完成的配置、期初数据准备等工作，也已实现通过标准化和自动化提高效率。

事实上，这与王文京董事长在大会上提出的“智能双模”思路一致：基于规则执行、强调确定性和精确计算的场景，采用流程执行型软件；需要智能决策、自主执行的场景，采用智能体软件。一个求稳，一个求变，两者不是简单的替代关系。

黄洁还透露，随着BIP 6发布，港华也在关注其最新能力，希望进一步引入YonCode、YonWork等产品，让更多AI应用进入核心业务。但她也明确不会让AI立刻贯穿所有业务，“AI只是能力，产品服务才是价值体现。”，在一些关键场景，他们已经做了尝试，现在看起来效果还不错。

最后，还得让AI赚钱

一分钟请假、智能审核，解决的更多还是效率问题。更难的是，AI能不能帮港华把钱赚回来，甚至找到新的增长？

从一开始，黄洁就给“增长”做了一个拆分。她认为，今天不能只把增长理解成收入和业务规模。一种是外延式增长——新的服务、产品、业务直接创造收入；另一种是内涵式增长——把产品、服务、安全品质、人才能力这些内功练好，为未来的增长蓄力。

尤其对于燃气这样的成熟行业，纯靠原有业务打开新的增长空间并不容易。所以练好内功之外，港华也在尝试利用AI创新，一个典型场景是售电。

面对几十亿度电规模的市场，怎么判断合理的价格、怎么找到更好的购售电策略，如果只依赖人，难度极高。这一部分是AI要发挥价值的。黄洁认为，未来AI完全可能在这样的场景里找到突破口。同样，在延伸业务中，哪些产品在哪些区域卖得好、哪些卖得不好，AI也可以帮助快速识别，再由人进一步分析原因、调整经营动作。

到这里，港华这场数智化升级的逻辑才算闭合。从一分钟请假，到1000多家业务单元的智能月结，再到几十亿度电背后的价格判断，AI离生意越来越近了。而驱动增长的含义，也不只是替企业省时间，还得帮企业赚钱。

15年合作验证一个道理：AI没有捷径可走

从1862年走到今天，港华的百年基业离不开对安全与稳健的坚守；而在AI时代，它又展现出了极强的适应与进化能力。

企业想要真正“驾驭AI”，没有任何捷径。港华与用友15年的合作历程说明了一个道理：不论是 信息化、数字化、还是智能化、AI，都不是一劳永逸的，唯有流程、数据永远是企业关注的核心，并且是要重视且不断改进的基础 。

正如黄洁所说：“人的创造力永远是AI不可替代的。而AI真正的价值，就是把这种创造力释放出来，变成企业新的增长力！”